Неформальные коммуникативные каналы

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с «узаконенными» ка­налами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение со­существует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников оранизации. Например, чтобы улучшить коммуникации в компании SafeCard Services of Jacksonville (штат Флорида), ее руководитель Пол Кан распоря­дился, чтобы услугами фитнес-центра имел возможность воспользоваться каждый сотрудник, а не только высший менджмент. Кроме того, он регулярно назначает совместные завтраки и ленчи для менеджеров и сотрудников. По сути дела, П. Кан создает благоприятные возможности для неформального общения, и в итоге дел: в его фирме пошли на лад. На рис. 17.6 представлены потоки формальных и нефор­мальных коммуникаций в организациях. Заметьте, что формальные коммуникаци* могут быть горизонтальными или вертикальными в зависимости от характера вы­полняемых задач и структуры власти.

Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: «уп­равление, основанное на выходах в народ» и «виноградная лоза».

УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ВЫХОДАХ В НАРОД. Основанное на выхо­дах в народ управление (УВН) получило широкую известность благодаря широко известным бестселлерам Р. Уотермана, Т. Питерса и Нэнси Остин ¹⁴. В них расска­зывается о руководителях, которые предпочитают получать информацию о жизне­деятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовы­ми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. В любой организации УВН способствует укреплению как восходящих, так и нисхо­дящих коммуникаций. У менеджеров появляется возможность донести до работ­ников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, волнующих сотрудников. Неспособный к УВН менеджер ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.

«ВИНОГРАДНАЯ ЛОЗА». «Виноградной лозой» принято называть неформаль­ную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Виноградная лоза» существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, она приобретает ха­рактер доминирующего принципа общения. Но и в таком случае она несомненно приносит пользу, потому что по ней распространяется информация, способствую­щая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам за­полнить информационные лакуны, уточнить решения руководства. «Глухой теле­фон» активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается возоуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация. На­пример, когда компания-поставщик автомобильных деталей/е/столкнулась с тре­бованиями корпораций Ford и GMo повышении качества продукции, в производ­ственных цехах начали циркулировать слухи о возможном ее закрытии. Первоначально в форме слухов распространялась и информация о решениях руководства по улуч-

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

шению качества продукции: внедрении статистического контроля, новых систем оплаты, приобретение немецкого оборудования. Они появились за несколько дней до оглашения решений и, в большинстве своем, подтвердились.

Исследования говорят о том, что эффективность «виноградной лозы» зависит всего лишь от нескольких человек. На рис. 17.7 представлены две наиболее распро­страненные ее схемы. В простой цепочке один человек сообщает какие-либо ново­сти многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько инди­видов. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация.

Что удивительно, информация, передаваемая по «виноградной лозе», отличается достоверностью и, как правило, посвящена организационным проблемам. Около 80 % передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90 % данных подтверждаются ¹⁵. Многие менеджеры негативно относятся к «виноградной лозе» и с удовольствием «выкорчевали» бы ее. Они считают, что распространяемые по ней слухи лживы, злонамеренны и вредны. Как правило, они ошибаются. Менеджерам следует иметь в виду, что почти пять из шести важных сообщений в той или иной степени переносятся посредством «виног­радной лозы», минуя официальные каналы. Вредные слухи возникают тогда, когда официальные каналы коммуникации закрыты. Высшее руководство обязано управ­лять коммуникациями с умом, особенно в кризисные моменты, так чтобы «лоза» не воспринималась как единственный источник точной информации.

Командные коммуникации

Командная работа, о которой мы подробнее поговорим в следующей главе, играет в организациях очень важную роль. Члены команды совместно работают над вы­полнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникаций зависят и получа-

емые результаты и степень удовлетворения от труда. Исследования командных ком­муникативных процессов, как правило, фокусируются на степени централизации коммуникаций и природе задач команды (их взаимосвязь представлена на рис. 17.8). В централизованной сети решение проблем и принятие решений предполага­ет взаимодействие членов команды с одним и тем же сотрудником. В децентрали­зованной сети члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают согласованное решение.

Эксперименты, посвященные эффективности решения простых проблем в цент­рализованных коммуникациях, показали их высокую продуктивность. Члены та­ких команд могли просто передавать информацию лидеру, который и принимал решение. Децентрализованные сети более медлительны в решении простых задач, потому что информация «обходит» всех членов команды до тех пор, пока кто-то, наконец, не собирает все ее частицы воедино и не находит решение. Однако чем сложнее становились проблемы, тем быстрее работали децентрализованные сети, ибо информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе ин­тенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность активно уча­ствовать в принятии решения. Точность решения изменяется вместе с уровнем сложности проблем. Централизованные сети допускают меньше ошибок в простых задачах, но становятся менее эффективными при их усложнении. В децентрализо­ванных сетях наблюдается противоположная картина.

Таким образом, правомерно сделать вывод: в условиях жесткой конкуренции команды используются для решения сложных проблем. Если задача, поставленная перед командой, действительно трудна, неоднозначна, все ее члены должны иметь доступ к информации, т. е. необходима децентрализованная структура, в которой

Источники: A. Bavelas and D. Barrett, «An Experimental Approach to Organization Communication», Personnel 27, 1951, 366-371; M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior, New York: McGraw-Hill, 1976; E. M. Rogers and R. A. Rogers, Communication in Organizations, New. York: Free Press, 1976. Рис. 17.8. Эффективность командных коммуникативных сетей

Глава 17. Коммуникации

Часть 5. Лидерство

коммуникации осуществляются свободно и в любом направлении. Однако коман­ды, выполняющие рутинные задачи, тратят на обработку информации гораздо мень­ше времени, а значит, более адекватной представляется централизованная структура. Данная организация предполагает, что данные направляются к руководителю, кото­рый принимает решения, а у рядовых членов высвобождается время на выполнение обычных заданий.

К новым коммуникативным подходам относятся открытые коммуникации и ди­алог. Под открытыми коммуникациями подразумевается обмен информацией всех типов между всеми членами организации, ее функциональными отделами и уров­нями иерархии. Многие компании открывают свои финансовые документы, дела­ют их доступными для работников всех уровней, чтобы сотрудники понимали, как и почему фирма работает так, как работает. Работа в командах, когда объединяются работники самых разных отделов, также требует развернутого обмена информаци­ей. Т. Роджерс, директор корпорации Cypress Semiconductor, результаты деятельно­сти которой в значительной степени определяются эффективностью проектных команд, утверждает, что каждый ее сотрудник имеет доступ ко всему объему ин­формации, что позволяет называть организацию «прозрачной»¹⁶. В основе откры­тых коммуникаций Cypress — компьютерные технологии: любой работник получа­ет доступ к необходимым ему данным. Еще один пример использования новых коммуникативных технологий компания Rykodisc (см. «Движущие силы управ­ленческой революции»).

Еще один «инструмент» формирования командного духа — диалог, т. е. направ­ленный на создание основанной на принципах совместной работы, гибкости, дове­рия и приверженности общим целям корпоративной культуры групповой комму­никативный процесс. Проще всего описать концепцию диалога, сравнив его с дискуссией. Задача дискуссии — проинформировать свою точку зрения и убе­дить других принять ее, что приводит к поляризации мнений и спорам. В диалоге, напротив, участников просят высказать свои мнения и предложения по данной точ­ке зрения, что позволяет добиться более полного осознания проблем, синтезиро­вать новые идеи. Индивидуальные различия признаются и уважаются, но вместо выяснения вопроса о том, кто прав, а кто нет, группа ищет более широкий, коллек­тивный взгляд на предмет обсуждения.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: