Преодоление коммуникативных барьеров

Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как инди­видуальных навыков, так и организационных действий.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ НАВЫКИ. Пожалуй, наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени перефразировать то, что сказал собеседник, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Слушать актив­но — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.

Во-вторых, для передачи собственных сообщений необходимо выбирать подхо­дящие каналы. Сложное сообщение требует использования емкого коммуникатив­ного канала (телефон, личная беседа), рутинные послания и данные могут переда­ваться в виде записок, писем или по электронной почте.

В-третьих, и отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, что позволит им распознать наличие у собеседника каких-либо преду­беждений, уточнить то, что было понято неправильно, скорректировать собственное сообщение. Когда мы правильно оцениваем взгляды собеседников, мы более точно истолковываем семантический смысл передаваемых слов, ощущений и вообще от­носимся к ним более объективно.

И, наконец, управление основанное на выходах в народ. Менеджер должен пери­одически покидать свой офис и самостоятельно проверять состояние коммуника­тивных каналов в фирме. Когда менеджер видит все своими глазами, встречается с людьми, он получает гораздо более полное представление об организации, полу­чает возможность напрямую донести до сотрудников важные идеи и ценности.

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Атмосфера доверия и открытости в организа­ции побуждает сотрудников к честному общению друг с другом, когда сотрудники без­боязненно передают наверх как хорошие, так и плохие новости. Для создания такой атмосферы необходимы усилия по развитию межличностных качеств работников.

Во-вторых, менеджеры обязаны разработать и использовать формальные каналы коммуникации, причем во всех направлениях. В компании Scandinavian Design для контакта с работниками используются два разных информационных письма. На заво­де Packard Electric, принадлежащем General Motors, работники имеют доступ ко всей информации о компании: финансовым сведениям, планам на будущее, оценкам каче­ства, показателям деятельности. В Bank of America используются специальные про­граммы по привлечению работников к высказыванию идей и обратной связи. Могут применяться и другие методы: прямая почтовая рассылка, доски объявлений, опросы. В-третьих, менеджеры должны стимулировать одновременное использование не­скольких каналов коммуникации, формальных и неформальных. К числу таких множественных каналов относятся письменные директивы, дискуссии лицом к лицу, «выходы в народ» и «виноградная лоза». Например, на том же заводе GM ежеме­сячно издается газета, менеджеры регулярно проводят встречи с рабочими коман­дами, для передачи новостей используется электронный дисплей в кафетерии. От­правка сообщений через несколько каналов одновременно повышает шансы на то, что они будут получены и правильно поняты.

В-четвертых, структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникациях. К примеру, в Casino/Holiday Inn (Лас-Вегас) функционирует специальная команда по коммуникациям (как часть организационной структуры). В ее состав входят представители каждого отдела. Команда занимается самыми срочными проблемами компании, призвана помочь менеджерам оценивать пробле­мы не только в рамках интересов их отделов. К решению проблем команда привле­кает всех, кто способен помочь. Если в организации существует дефицит горизон­тальных каналов коммуникаций, в ней могут быть созданы подобные команды, другие группы «быстрого реагирования», введены должности менеджеров-интеграторов, матричные структуры. Организационная структура, помимо всего прочего, должна отражать и потребности в информации. Если отдел или команда выполняют слож­ные нестандартные задачи, необходима децентрализация структур, что позволяет интенсифицировать дискуссии и вовлечь сотрудников в процесс управления.

Вопросы

1. В компании ATIMedical принято правило «работы без записок». Все 300 рабо
должны общаться друг с другом лично. Как вы думаете, какое возди

такая политика на организацию? ст\'Д^еН"

2. Опишите элементы коммуникативного процесса на примере общения

тами и преподавателем на занятии. ^ _ваЖ_

3. Как влияет восприятие на точность коммуникаций? Для каких сообще
нее- для двусмысленных и неопределенных или для простых и однозначн

 

4. Насколько целесообразно «выкорчевывать виноградную лозу»? Имеет ли менедж­
мент возможность контролировать передаваемую по ней информацию?

5. Как вы думаете, какие барьеры возникают на пути восходящих коммуникаций?

6. Как связаны между собой коммуникации в группе и задачи группы? Например, чем
должны отличаться коммуникации в группе стратегического планирования и группе
работников, которые раскладывают товар на полках в магазине?

7. Некоторые старшие менеджеры отдают предпочтение информации в письменном
виде и компьютерным отчетам, полагая, что они содержат более точные данные, чем
те, которые передаются в личном общении. Разделяете ли вы данную точку зрения?

8. Почему «выходы в народ» оцениваются как эффективный коммуникативный канал?

9. Что важнее для менеджеров: умение корректно выражать свои мысли или навыки
активного восприятия?

 

УМЕЕТЕ Л И ВЫ СЛУШАТЬ?

Правила выполнения теста: если вы разделяете утверждение, отвечайте на вопрос «да», если не разделяете — «нет». Старайтесь отвечать как можно правдивее (вспом­ните свое поведение на последней встрече или собрании).

1. Я часто пытаюсь слушать речь нескольких человек одновременно.

2. Я люблю, когда мне сообщают только факты, а потом дают возможность разобраться
в них самостоятельно.

3. Иногда я притворяюсь, что уделяю кому-то внимание. '

4. Я считаю, что у меня хорошие способности к невербальному общению.

5. Обычно я знаю, что хочет сказать мой собеседник, еще до того, как он это произнесет.

6. Обычно я заканчиваю неинтересный мне разговор тем, что перестаю обращать вни­
мание на собеседника.

7. Я часто киваю головой, хмурю брови и делаю тому подобные вещи, чтобы собеседник
понял, как я воспринимаю его слова.

8. Обычно я отвечаю сразу же после того, как собеседник заканчивает говорить.

9. Я оцениваю то, что сказал собеседник, пока он это говорит.

10. Пока другой человек говорит, я обычно размышляю над ответом.

11. Стиль общения другого человека часто мешает мне прислушаться к его словам.

12. Я обычно прошу людей уточнить высказываемую мысль.

3. Я стараюсь понять точку зрения другого человека, если он пытается понять мою.

14. Часто я слышу то, что ожидаю услышать, а не то, что говорят на самом деле.

15. Если я не соглашаюсь с кем-то, собеседник обычно чувствует, что я осознаю его
точку зрения.

В соответствии с теорией коммуникаций правильные ответы таковы: «нет» на Утверждения 1,2,3,5,6,7,8,9,10,11,14; «да» на утверждения 4,12,13,15. Если вы Дали неправильные ответы на один-два вопроса, то ваше умение слушать действи­тельно сильно развито. Если вы дали неправильные ответы на три-четыре утверж­дения, значит, в вашем умении слушать собеседников или знании о том, как слу­шать есть пробелы. Если неверных ответов пять и более, вы, скорее всего, сами

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

недовольны тем, как вы слушаете других людей. Вполне возможно, что того же мнения о вас придерживаются друзья и коллеги по работе. Поработайте над собой!

Источник: Ethel С. Glenn and Elliott A. Pood, «Listening Self-Inventory», Supervisory

Management, January 1989, 12-15.

 

 

3. Создать в фирме новую должность, на которой Г. Рейзинг занимался бы составлени­ем отчетов и ведением счетов сразу для нескольких бухгалтеров, а другие помощники занимались общением с клиентами. Но такое решение уменьшает возможности Г. Рейзинга на продвижение в должности.

 

ЧТО СКАЖЕТ ГОЛОС ВЛАСТИ?

Когда Гехана Рейзинга приняли на работу в качестве помощника бухгалтера в фирму Werner and Thompson, специализирующуюся на услугах по финансовому менеджмен­ту, он наконец-то почувствовал облегчение. Гехан — дипломированный специалист по бухучету, чего с лихвой хватало для должности, на которую он претендовал, но его слабости — немецкий акцент и тихий характер. На Беатрис Вернер, одну из партнеров и менеджеров фирмы, его диплом и галантные манеры произвели сильное впечатле­ние. Она уверила Гехана, что у него есть большой потенциал для продвижения по служебной лестнице, но в данный момент вакантной является только одна должность —должность помощника бухгалтера. Гехан, который искал работу уже много месяцев, согласился. Он готов был любой ценой проявить себя на новой работе.

Непосредственным начальником Гехана стала Катти Путман, бухгалтер фирмы. Она говорила с сильным бостонским акцентом и к тому же очень быстро, что вполне соответствовало ее огромной нагрузке. Она сказала Г. Рейзингу, что ему придется привыкнуть к ее скорости работы, и чем быстрее, тем лучше. Вскоре стало очевид­но, что Катти и Гехан не ладят. Менеджеру не хотелось повторять указания более одного раза, а подчиненный как бухгалтер был безупречен, но совершенно не умел поддерживать контакты с внешним миром (выполнение заданий требовало множе­ства телефонных звонков клиентам). Катти был неприятен даже его ответ «нет про­блем» на любые ее просьбы. Когда она пришла составлять отчет о работе Гехана за три месяца, то сперва обратилась за помощью к Беатрис Вернер. Проблемы в обще­нии были налицо, а что делать, Катти не знала.

Б. Вагнер уже знала о существовании проблемы. Да, по ведению банковских счетов и составлению финансовых отчетов получалось, что к Г. Рейзингу не было претензий, но в то же время умение разговаривать по телефону и общаться с клиентами — обя­занность любого работника фирмы. И в то же время Беатрис, которая сама была дочерью немецких эмигрантов, знала, что языковые и культурные барьеры можно преодолеть, необходимо лишь проявить настойчивость и терпение. Она давно поду­мывала о необходимости привлечения в рабочий коллектив выходцев из других стран, вот только сделать это никак не удавалось. Она была уверена, что Г. Рейзинг в будущем может стать ценным работником. Но сколько на это уйдет времени?

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Предупредить Г. Рейзинга о предстоящем увольнении, выразив понимание, что
трудно работать с клиентами, хотя других претензий нет. Но для обеих сторон луч!
прервать контракт сейчас, чем в будущем.

2. Перевести Г. Рейзинга под руководство другого бухгалтера, у которого имеется бо.
ше свободного времени на развитие его коммуникабельности, который оценил бы ег
знания бухгалтерского дела.

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ В КОМПАНИИ ATLANTA TOOL AND DIE

Президент компании Atlanta Tool and Die Рич Ленгстон во что бы то ни стало хотел улучшить восходящие коммуникации. Начинать, по его мнению, следовало с введе­ния политики открытых дверей. Он объявил, что дверь его кабинета всегда открыта для рабочих и порекомендовал всем старшим менеджерам поступить точно так же. Это, считал президент, даст ему возможность своевременно получать тревожные сиг­налы, которые к тому же не будут отфильтрованы или перенаправлены формальными каналами. Он знал, что многие сотрудники вполне уверенно чувствуют себя в разго­воре с высшими менеджерами. Иногда президенту поступали сообщения о том, что такая-то и такая-то процедуры неверны и требуют корректировки. В таком случае Р. Ленгстон поднимал эти вопросы на ближайшем совещании руководителей фирмы.

Сложнее всего было разбираться с жалобами от людей, которые не могли ужиться со своими руководителями. Один из работников, У. Лерой, горько сетовал, что его менед­жер берет на отдел чрезмерные обязательства и что все они испытывают большое давле­ние с его стороны. Самое плохое, по словам У. Лероя, то, что приходилось работать сверхурочно. Он, однако, не поддержал предложение президента пригласить менеджера на дискуссию, равно как был против того, чтобы и другие работники его отдела подтвер­ждали его жалобу. Р. Ленгстон, понимая, что У. Лерой может быть прав, не мог позво­лить ему вот так сидеть и жаловаться на судьбу. «Вы не думали об уходе из компании?». У. Лерой понял, что встречи с непосредственным начальником ему не избежать.

Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел на встре­чу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. И действи­тельно, во время встречи менеджер У. Лероя слушал очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего не­сколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирова­ния. И он с радостью воспринял предложение Р. Ленгстона помочь ему в работе.

ВОПРОСЫ

1. С помощью каких методов Р. Ленгстон сумел повысить эффективность коммуника­
ций?

2. Как вы оцениваете эффективность политики открытых дверей для стимулирования
восходящих коммуникаций? Какие еще способы вы можете предложить?

3. Какие проблемы создает политика открытых дверей? Как, по-вашему, охотно ли
пользуются ею работники? Почему?

Источник: Everett T. Suters, «Hazards of an Open-Door Policy», Inc., January 1987,99-102.

Часть 5. Лидерство

Литература

1 Elizabeth В. Drew, «Profile: Robert Strauss», The New Yorker, May 7,1979,55-70.

² Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, 1973.

³ D. K. Berlo, The Process of Communication, New York: Holt, Rinehart and Winston,
1960,24.

⁴ James R. Wilcox, EthelM. Wilcox, Karen M. Cowan, «Communicating Creatively in Conflict

Situations», Management Solutions, October 1986, 18-24.

⁵ Robert H. Lengel and Richard L. Daft, «The Selection of Communication Media as an
Executive Skill», Academy of Management Executive 2, August 1988,225-232; Richard L.
Daft and Robert H. Lengel, «Organizational Information Requirements, Media Richness
and Structural Design», Managerial Science 32, May 1986, 554-572.

⁶ Ford S. Worthy, «How CEOs Manage Their Time», Fortune, January 18,1988, 88-97.

⁷ Harold Geneen with Alvin Moscow, Managing, New York: Doubleday, 1984,46-47.

⁸ Albert Mehrabian, Silent Messages, Belmont, Calif.: Wadsworth, 1971; Albert Mehrabian,
«Communicating without Words», Psychology Today, September 1968, 53-55.

⁹ Gerald M. Goldhaber, Organizational Communication, 4th ed., Dubuque, Iowa: Win.
C. Brown, 1980,189.

¹⁰ Moncijo Williams, «America s Best Salesman», Fortune, October 26,1987,122-134.
¹' Tom Peters, «Learning to Listen», Hyatt Magazine (spring 1988).

'V- ^G- Miller, «Living Systems: The Organization», Behavioral Science 17,1972, 69.

¹³ Myma Hellerman, «How I Did It Giving Executives a Field Day», Working Woman,
March 1992, 37-40.

¹⁴ ThomasJ. Peters and Robert H. Watermanjr., In Search of Excellence, New York Harper &
Row, 1982; Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence: The leadership Difference,
New York: Random House, 1985.

¹⁵ Donald B. Simmons, «The Nature of the Organizational Grapevine», Supervisory Ma­
nagement, November 1985, 39-42; Ньюстром Дж. В., Кейт Дэвис, Организационное
поведение, СПб: Издательство Питер, 2000.

¹⁶ D. Keith Denton, «Open Communication», Business Horizons, September-October 1993,
64-69.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: