Лидерство и стиль руководства

В одном из справочных пособий по теории лидерства, издан­ном в США в 1981 г., содержались сведения о 5 тыс. исследова­ний, проведенных в этой области. Они сгруппированы в 14 круп­ных теоретических направлений, представители которых расходятся в понимании одних и тех же терминов. До сих пор нет единой терминологии и непротиворечивой базы данных. Что же это за проблема, вокруг которой в науке ведутся оживленные дискуссии?

Термин "лидер", как свидетельствует Оксфордский словарь, появился примерно в 1300 г. Однако другие специалисты, в част­ности Ральф Стогдилл, считают, что вряд ли это случилось ра­нее 1800 г. Одно из первых определений лидерства дал Ч. Кули (1902 г.). лидер — это фокус групповых процессов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную модель: это централи­зация усилий в одной личности как выражение власти всех. В 1924 г. Ч. Барнард сказал, что лидер фокусирует внимание и реализует энергию членов группы в заданном направлении. С тех пор число определений постоянно росло.

Сегодня под лидером понимают члена группы, за которым она признает право решения в важных ситуациях. Он играет цен­тральную роль в организации совместной деятельности и регули­рует межличностные отношения.

Лидер и руководитель в организации могут быть одним и тем же лицом. Такое происходит, когда в руководители назначают незаурядного человека, сумевшего добиться расположения подчиненных. В этом случае совпадают позиционная и персональ­ная власть, формальная и неформальная структуры. Различия между лидером и руководителем выражаются в следующих чер­тах (Б. Д. Парыгин):

- Руководитель обычно назначается официально, а лидер выдвигается стихийно.

- Руководителю законом предоставляются определенные права и обязанности, а лидер может их не иметь.

- Руководитель наделен правом применять официально ус­тановленные санкции, лидер таких санкций не имеет.

- Руководитель представляет свою группу во внешних орга­низациях и решает вопросы, связанные с официальными отно­шениями, а лидер ограничен внутригрупповыми отношениями.

- Руководитель, в отличие от лидера несет ответственность перед законом за состояние дел в группе.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и то же лицо, то взаимоотношения между ними могут либо гармони­зировать жизнь группы, либо, напротив, повышать уровень конфликтности.

лидерство — отношения подчинения, влияния и следования в системе внутригрупповых отношений. Если лидерство— соци­ально-психологический процесс влияния на других, формально равных людей, то руководство — юридически регламентирован­ный, административно-правовой процесс организации и контро­ля формально неравных (нижестоящих) людей. Типичная для лидера (руководителя) манера поведения, т.е. система приемов воздействия на ведомых (подчиненных), и называется стилем лидерства (стилем руководства).

Классическая теория стилей лидерства создана в 30-е годы Куртом Левиным. Он выделил три стиля:

авторитарный — система жестких приемов управления (воз­действия), пресечение инициативы подчиненных, единоличное принятие решений и детализированный контроль за исполне­нием;

демократический (интегративный) — поощрение инициативы подчиненных, совместное обсуждение проблем, коллегиальное принятие решений, общий контроль за исполнением, мягкие приемы управления;

попустительский (анархический) — отказ от управления и вмешательства в действия подчиненных, полная передача им инициативы и ответственности.

Иногда эти стили называются иначе: директивный, коллеги­альный, либеральный. Преувеличение роли авторитарных мето­дов управления порождает два явления: бюрократизм и автори­таризм (авторитарность).

Авторитарность, или автократичность, в политологии обозна­чает характеристику жесткого (безапелляционного, самовластно­го) типа государственного управления; в социологии и психоло­гии — социально-психологическую характеристику стиля лидерства. Его отличительные черты: сосредоточение всей полноты власти в руках одного человека, устранение других от участия в решении ключевых вопросов, подавление самостоятельности и инициативы подчиненных, воздействие на людей при помощи принуждения. Ха­рактерная особенность авторитарной системы, в частности ста­линской, состоит в том, что решения по самым незначительным вопросам принимаются на самом высоком уровне.

Авторитарность может характеризовать внешние черты пове­дения человека, предопределенные его должностью и отсутстви­ем контроля над ним. Но она может характеризовать также и внут­ренние черты личности. К типичным чертам авторитарности относят реакционность, консерватизм, агрессивность, жажду власти, примитивные стереотипы в мышлении, ненависть к "чу­жим", конформизм. В широком понимании авторитарность харак­теризует не только руководителей, но и подчиненных, зависит не от места в служебной иерархии, а от природы общества.

Первоначально понятие "авторитарная личность" ввел в на­учный оборот Эрих Фромм (1900—1980), а позже его развил в са­мостоятельную концепцию Теодор Адорно (1903—1969). В 1950 г. опубликована коллективная монография "Авторитарная лич­ность", где он пытался эмпирически подтвердить концепцию с помощью конкретно-социологического исследования. Несмотря на критику теории, она многие десятилетия широко изучается на Западе. Разработано множество тестов, прожективных методик, призванных измерить уровень авторитарности. На понятии автори­тарности основаны популярные в менеджменте концепции, в ча­стности "Теория X" Д. Макгрегора, "менеджерская решетка" Блейка и Моутона, теория стилей Р. Лайкерта.

Специалисты по управлению считают, что авторитарный стиль необходим при выполнении простых работ, где возможно­сти работника выразить себя невелики, в то же время работа должна быть выполнена обязательно. Этот стиль имеет многове­ковые традиции, руководители и подчиненные привыкли к нему, поэтому внесение каких-либо изменений не всегда явля­ется оправданным. Демократический стиль следует использовать там, где стоят очень сложные задачи, требующие максимально­го использования всех работников. Многие специалисты считают этот стиль руководства единственно правильным.

Практика, однако, не всегда подтверждает подобное мнение. В США широко известен эксперимент, который был проведен на четырех предприятиях одной фирмы. В двух организациях рабо­та строилась в соответствии с принципом авторитарного стиля управления, а на других предприятиях в соответствии с демокра­тическим стилем. После 12 месяцев проведения эксперимента были получены следующие результаты: на первых двух предприя­тиях производительность труда выросла на 25%, а на других не­сколько меньше (20%). Однако в первом случае выросла теку­честь кадров и количество прогулов, в то время как во втором случае имело место улучшение этих показателей. Подводя итоги эксперимента, специалисты сошлись во мнении, что вопрос ос­тался открытым.

На основе многолетних наблюдений были выявлены следую­щие закономерности:

1) интегративный стиль положительно влия­ет на работников и повышает их лояльность относительно фирмы;

2) высокое моральное удовлетворение работников, характерное для данного стиля, приводит к снижению текучести кадров, нару­шений трудовой дисциплины, а также количества несчастных слу­чаев на работе; 3) непосредственной связи между моральным со­стоянием работника и уровнем производительности труда не обнаружено. Целесообразнее применять стиль управления, кото­рый бы сочетал положительные стороны авторитарного и демок­ратического стилей. Руководитель должен четко определять знания, выбирать правильную технологию, контролировать выполнение заданий. Одновременно он должен считаться с потребностями под­чиненных, учитывать их интересы и стремления.

 

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Японская система считается самой оригинальной и самой эффективной в мире. Японцы переняли все самое лучшее, что было в управлении других стран и создали собственный, ни на кого не похожий стиль.

Самая характерная черта японского менеджмента — сис­тема пожизненного найма. Будущих менеджеров присматрива­ют еще на институтской скамье. 90% всех менеджеров — обла­датели диплома колледжа. 60% из них закончили один из самых элитных университетов страны. Поскольку университеты под­держиваются государством, стоимость обучения в них невысо­ка. Они доступны для талантливых людей из всех социальных слоев. Япония находится среди стран с самой высокой соци­альной мобильностью.

В то же время горизонтальная мобильность, если под ней по­нимать межзаводскую текучесть менеджеров, — самая низкая в мире. Ее заменяет периодическая ротация (перемещения) внут­ри одной компании. В течение одной жизни у большинства япон­цев — одна компания. При поступлении на работу ценятся и про­веряются не столько "ноу-хау", сколько личные качества и установки.

Другая характерная черта — система вознаграждения. Вели­чина вознаграждения пропорциональна количеству прорабо­танных в компании лет. Принципы сеньората (старшинства) предполагают, что карьера служащего должна заранее плани­роваться, хорошо оплачиваться, а деятельность — тщательно контролироваться.

Между американским и японским менеджментом наблю­даются следующие различия. В Японии карьера менеджера идет медленнее и продолжается дольше. Вознаграждение не столь очевидно, это значит, что способности и качество ис­полнения вознаграждаются незаметно, и лишь после 10 лет работы зарплата существенно возрастает. В отличие от амери­канского менеджмента в японском оценка качества испол­нителя менее формализована. Долгое время за служащим на­блюдают начальник, коллеги и подчиненные. Повышение в зарплате следует лишь тогда, когда между их оценками дос­тигнут консенсус.

В целом структуры японских и американских компаний похо­жи. Но в японских базисной единицей организации выступает группа. Задание выдается группе, а не индивиду. Группа сама рас­пределяет задание между всеми. Этого не делает менеджер в Аме­рике. От него требуется главным образом создание благоприят­ной атмосферы и гармонии между подчиненными.

Процесс принятия решений называется системой ринжи (ringi). Предложение вначале подготавливают низшие чины, за­тем оно поднимается вверх по иерархии. На следующем уровне его рассматривает очередной чиновник и вносит свои дополне­ния. Такова процедура подготовки любого управленческого ре­шения. Суть системы ринжи — в поиске консенсуса. Ее еще назы­вают "ориентированная на группу" или "снизу вверх". На готовое решение затрачивается не только время, но и усилия. Утрясаются различия во взглядах и интересах.

Важное решение обязательно влияет на судьбу всех людей в компании, значит, они должны участвовать в его разработке. Ринжи называют также процессом групповой интеракции, кото­рый носит неформальный характер в противоположность клас­сической бюрократии, где руководитель единолично выносит окончательное решение и доводит его до исполнителей.

В Японии принятие решений носит характер консультаций и договоров. На любом уровне каждый служащий может высказать какую угодно идею и его обязательно выслушают. Ринжи — это еще процесс обучения, стимулирования и координации.

В ринжи формальный лидер (начальник) не играет ключевой роли. В принятии решения он ничем не выделяется, имеет одинаковые с другими права. То, в какой степени прислушиваются к мнению начальника, зависит не от оригинальности предложе­ния, а от того, уважают его подчиненные или нет. Поэтому счи­тается, что главное в японской корпорации — качество межлич­ностных отношений.

 

⇐ Предыдущая29303132333435363738Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: