 |
Виды организационных структур
|
|
|
|
В современной теории менеджмента выделяются различные виды структур управления.
|
 |
|
Формальная организационная структура – это структура, утвержденная менеджерами высшего уровня путем соответствующих приказов, распределений и других правовых норм и закрепленная в схеме оргструктуры, штатном расписании, положениях об отделах и других подразделениях.
Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и прочее. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
В данной теме мы рассматриваем только формальные организационные структуры. В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают
· механистический
· органический тип структур управления
Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 5) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.
 |
Рис. 5 Механистическая структура
Механистическая структура характеризуется сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали, высокой степенью формализации процессов управления; ограниченной информационной сетью; высоким уровнем централизации, а отсюда низким уровнем участия управленческого персонала в принятии решений.
|
|
|
С помощью этих структур невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
Механистическая структура выступает как жесткая иерархия управления.
Основными характеристиками этой структуры являются:
- узкая специализация в работе,
- работа по разработанным правилам,
- четкие права и ответственность,
- ясность в уровнях иерархии,
- отношения формальные и носят официальный характер.
Второй тип структур – органическая (рис. 6) имеет сравнительно недолгую историю, впервые данный термин был применен в 1961 г.
 |
Рис. 6 Органическая структура.
Термин «органическая» показывает, что организация имеет качества живого организма. Органическая структура обладает такими принципиальными отличиями от бюрократической, как более высокая гибкость, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии, широкая ответственность в работе.
К свойствам, характеризующим органический тип структуры, относят:
a. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
b. работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
c. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
d. распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.
Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности.
Рассмотрим группу механистических структур.
Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие:
|
|
|
· линейная,
· функциональная,
· линейно - функциональная (штабная),
· дивизиональная.
Линейная структура управления (рис. 7) является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.
Рис. 7 Линейная структура управления
В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).
Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.
Достоинства структур:
1. единство и четкость распорядительства,
2. простота управления (один канал связи),
3. четко выраженная ответственность,
4. оперативность в принятии решений,
5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки структур:
1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
2. перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
3. тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
|
|
|
Функциональная структура управления (рис 8).
При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.
|
 |
Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Достоинства структуры:
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки структуры:
1. нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;
2. наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;
3. длительная процедура принятия решений.
Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно – функциональная структура (рис. 9). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.
|
|
|
 |
Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
 |
Достоинства:
1. их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности,
2. наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы
Недостатки:
1. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.
В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).
Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессом “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления.
В нашей стране введение этого типа структуры было связано с формированием производственных объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность.
Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения.
 |
Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 10)
Рис. 10 Продуктовая специализация
- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 11)
|
 |
-
 |
по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 12)
|
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.
|
|
|
Мировая практика показала, что с ведением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но вместе с тем усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на решении стратегических вопросов организации.
В то же время отделения, получив оперативно-хозяйственную самостоятельность, становятся “центрами прибыли”, повышают эффективность своей деятельности.
В результате структура управления оказывается усложненной. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Подобные негативные стороны отмечались и в деятельности отечественных производственных объединений, применявшие такой же вид структуры.
Сохранение линейно-функциональных структур управления в производственных объединениях усилило недостатки, присущие этому виду организаций.
Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.
В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.
Можно отметить достоинства дивизионных структур:
1. повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения,
2. более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки структуры:
1. вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,
2. рост иерархичности, вертикали управления.
Применение: В национальных и многонациональных корпорациях.
Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.
Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды.
Такие структуры, как отмечалось, получили название органических. Это вторая группа структур.
Разновидностями органического типа структур являются:
- проектные,
- матричные,
- программно-целевые и другие.
Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.
Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.
Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.
К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость.
Суть матричных структур (рис. 13) состоит в том, что в рамках постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные рабочие группы, которые предназначены для решения конкретных задач.
Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, имеют двойное подчинение: руководителю своего отдела (функциональная линия - вертикальная) и руководителю проекта (горизонтальная линия).
Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы.
 |
Матричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих.
Преимущества структур:
1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;
3. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
Недостатки:
1. трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
2. возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
Применение: в наукоемких отраслях.
Программно-целевая структура представляет собой разновидность матричной или проектной.
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения для достижения определенной цели.
Для этого создаются специальные органы по управлению разработкой конкретных программ – например, по выпуску новых видов продукции.
В структуре организации при этом появляются на ряду с линейными и функциональными руководителями программные руководители.
Задачей этих руководителей является подчинение деятельности требуемых подразделений выполнению конкретных программ.
Этот вид структур используется в управлении организациями с изменяющимися целями.
Существуют и другие виды органических структур, которые мы не рассматриваем.
3. Выбор типа структуры. Основные методы рационализации и проектирования организационных структур.
Мы рассмотрели лишь основные виды организационных структур, которые применяются в условиях нашей страны и в зарубежных странах.
Число же конкретных разновидностей оргструктур значительно больше, все их рассмотреть в условиях лекционного занятия нет возможности.
Конкретная организация для обеспечения успеха своей деятельности из всех разновидностей структур должна выбрать такой вид структуры, который соответствует целям и задачам организации.
На выбор конкретного типа структуры оказывает влияние три группы факторов, которые предоставлены в следующей таблице:
| 1. Внутренние | 2. Внешние | 3. Специальные |
| Сложность Формализация Централизация Нормы управляемости | Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда | Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных процессов |
Первая группа факторов включает следующие характеристики менеджмента в организации: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, влияющих на выбор, являются внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.
В третью группу включены также характеристики, как “власть и контроль” и “компьютеризация информационных процессов”.
Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы мы уже рассмотрели в предыдущем вопросе. Они в той или иной комбинации определяют характер структуры управления организации: относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям относится и такая характеристика, как “норма управляемости” или “сфера контроля”.
Под нормой управляемости понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число сотрудников находится в подчинении зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период все больше организаций увеличивают нормы управляемости до 10 – 12 человек. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на адаптивные структуры.
Фактором второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры.
В современном менеджменте главным в построении является то, какой из трех видов стратегии избирает организация: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую черты первых двух.
Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.
Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с такими характеристиками структуры, как сложность, формализация и децентрализация. Организации, имеющие большое количество сотрудников и число уровней, используют сложные структуры и механистический ее тип. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.
Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем, поэтому используется децентрализованная система управления.
На выбор структуры оказывает и технология. Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру. Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.
Последний фактор из рассматриваемой нами группы – влияние окружающей среды на структуру управления. Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации, работающие в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется, не нуждается в пересмотре своих структур и используют механистический тип.
Фирмы, действующие в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды, вынуждены использовать органические структуры или частично включаться в механистические.
Третья группа факторов – специальные. Фактор “власть – контроль” имеет особенную специфику. В значительной мере выбор типа организационной структуры зависит от этого фактора. Чем больше власти сосредоточено на высших уровнях управления, тем больше вероятность выбора механистических структур, так как при этом типе структуры эту власть легче поддерживать.
Важное значение при выборе типа организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов. Практика современного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур.
После того, как выбор типа организационной структуры осуществлен, происходит ее формирование, которое своим содержанием имеет построение конкретной структуры аппарата управления, установление требуемой численности управленческих работников, распределение между ними прав и обязанностей.
Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.
Изменения организационных структур в деловом мире происходят постоянно.
Главными рычагами перемен являются научно – технический прогресс и конкуренция.
Организационные структуры большинства фирм и корпораций развитых стран стали не долговечными, они меняются каждые 3-5 лет.
Раньше они не менялись в течении нескольких поколений.
В нашей стране организационные структуры практически не изменялись вплоть до начала 90-х годов.
Существуют два основных подхода к формированию структур:
- организационное проектирование,
- организационная рационализация.
Организационное проектирование осуществляется при создании новых организаций, когда процесс формирования оргструктур производится, что называется, “с нуля”.
Организационная рационализация – это постоянное совершенствование структур в рамках действующих организаций.
Для формирования конкретных организационных структур в практике управления применяются многочисленные методы проектирования и рационализации, которые можно разделить на 3 группы:
1. опытные
2. аналитические
3. методы организационного моделирования.
Первая группа методов включает такие методы, как
- метод аналогий,
- экспертный метод и др.
Метод аналогий состоит в использовании форм и параметров организационных структур, которые оправдывали себя в организациях с такими же производственно – технологическими характеристиками (размером, технологическим процессом и др.), как и на данной организации.
Определенное различие в сравниваемых организациях учитывается при выборе параметров структуры путем экстраполяции с помощью переводных коэффициентов.
Применяется этот метод только для групп однотипных государственных предприятий в пределах одной отрасли для рационализации структур.
Экспертный метод основан на использовании опыта специалистов, хорошо знающих приемы формирования структур и особенности деятельности данной организации.
Разработанный ими проект новой организационной структуры выносится на утверждение руководства организации.
Недостатком рассмотренных методов - аналогового и экспертного является то, что параметры не обосновываются не раскрываются, а выбираются исходя из опыта специалистов, их субъективных оценок.
Вторая группа методов формирования структур – аналитические.
В эту группу входят такие методы, как –
- функционально - объектный,
- метод структуризации целей и другие.
При использовании первого метода данной группы формирование оргструктуры осуществляется в следующей последовательности:
1. вначале устанавливается состав конкретных функций управления данной организации, определяется их трудоемкость;
2. при помощи специальных расчетных формул определяется нормативная численность управленческих работников по функциям управления и их распределение по уровням управления;
3. по каждой конкретной функции управления выделяются самостоятельные структурные подразделения и закрепляются за ними работники;
4. устанавливается внутренняя структура подразделений.
Достоинством этого метода является комплексное обоснование рекомендаций по совершенствованию структуры.
Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и ее последующие совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.
Третья группа методов – методы организационного моделирования – сейчас находят все большее применение в зарубежной и отечественной практике.
Эти методы предполагают использование различных моделей: графовых, матричных, имитационных и др.
Из методов данной группы в отечественной практике наиболее известен метод системного конструирования организационных- моделей.
Сущность данного метода заключается в том, что структура отображается системным “деревом целей”, количественные взаимоотношения между уровнями которого описываются организационно – математическими моделями.
Этот метод позволяет определить оптимальные параметры оргструктуры для конкретной организации в заданных организационно – технических условиях.
Завершается формирование структуры разработкой и утверждением руководством организации схемы структуры аппарата управления и нормативно – правовых документов – штатного расписания, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
Тема 9. Мотивация деятельности человека в организации
Вопросы:
1. Сущность и содержание мотивации
2. Содержательные и процессуальные теории мотивации
3. Методы и приемы мотивации персонала
Литература:
1. М. Х. Месков и др., Основы менеджмента, гл. 13
2. В. Р. Веснин, Основы менеджмента, М., 1996, гл.19
3. О. С. Виханский, А. И. Наумов, Менеджмент, М., 1998, гл.2
1 Сущность и содержание мотивации
Как известно, существует 2 вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация.
Принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижении результатов.
Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм.
Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации работников на выполнение задач.
Мотивация - единственная возможность для руководителя сделать работу чужими руками.
Мотивация определяется как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.
Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности могут быть естественными (в пище, во сне и т.д.) и социальными (в признание, славе), врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении), могут быть первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности), материальными и нематериальными.
Выделяются три уровня удовлетворения потребностей:
- минимальный, обеспечивающий выживание,
- нормальный, поддерживающий способность трудиться с должной отдачей,
- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью.
При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворения, появляется интерес к тому, что позволит это сделать.
Это проявляется как внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности. Этот внутриличностный фактор побуждения называется мотивом. Т.е. мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотив побуждает человека к действию, а также определяет, что надо сделать и как осуществить это действие.
Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их или даже устранять.
К мотивам относятся: желания, биологические влечения, установки, ориентации и др.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, которая определяет мотивационную структуру человека.
Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но вместе с тем поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.
У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, квалификацией, должностью, социальным статусом и др.
От мотивационной структуры человека зависят особенности его мотивирования.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Мотивирование составляет основу управления человеком.
Средством побуждения людей к деятельности могут выступать стимулы.
Стимул – в первоначальном значении это заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли лошадей в колесницах. В переносном смысле под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели.
Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими.
Неэкономические в свою очередь делятся на организационные и моральные.
Экономические или материальные стимулы – это заработная плата, премии и другие денежные выплаты.
К организационным стимулам относится обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.
Моральные стимулы – это, например, похвала, критика, признание и др.
Между указанными стимулами четкой границы нет, на практике они тесно переплетены и часто взаимопереходящи.
Например, повышение в должности – это и материальный стимул, и моральный, и организационный.
Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них.
Например, в условиях развала денежной системы, когда за деньги ничего нельзя купить, заработная плата и денежные знаки теряют свою роль стимулов.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.
Стимулирование имеет различные формы. Самой распространенной формой является материальное или экономическое стимулирование.
Роль этой формы стимулирования велика, но нужно обязательно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование.
Каждый человек имеет сложную систему потребностей, интересов и не обязательно в этой системе материальный интерес занимает главенствующее положение. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.
Это отличие состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Члены организации сами проявляют участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.
Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.
При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека.
Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.
При внешней мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне.
Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.
Конечно в действительности такого четкого разграничения "внутренней" и "внешней" мотивации не существует. Один и тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации.
Но менеджер должен знать о наличие этих двух типов мотивации, так как управление людьми может опираться только на "внешний" тип мотивации. При этом учитывается возникновение определенной "внутренней" мотивации.
Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей.
Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости.
Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.
Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество случайных или субъективных факторов, таких, например, как настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.
В этом случае разрыв между мотивацией и результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?
В зависимости от того, что необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.
Текущее стимулирование называется подкреплением и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону работы. Оно относится к тому поведению работника, которое уже есть. Способы подкрепления могут быть различными – регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление "авансом".
Итоговое вознаграждение – за достигнутые результаты – зависит от вклада работника в общий результат – поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника работать лучше.
Мотивация является процессом и включает 5 этапов (см. рис. 1):
1. Первый этап – возн
|
|
|
