 |
Организация как основа менеджмента
|
|
|
|
В менеджменте под организацией понимают социальную общность людей, групп людей, объединенных общей программой и общей целью или задачей (т.е. это социальные организации).
В организации должно быть [2]:
· не менее 2 людей, которые считают себя группой (это не жесткое правило, так как в соответствии с ГК РФ в организации может быть и один человек);
· наличие не менее одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
· добровольное и сознательное направление трудовых усилий членов группы на достижение общей цели.
Существуют формальные и неформальные организации (формальные – юридические лица, политические группы и т.д., неформальные – группы для проведения досуга и т.д.).
В деятельности любой организации социального типа известны 5 стадий их жизненного цикла. Отметим их с выделением основных позиций с точки зрения управления [2, 5]:
1.Рождение организации: цель – выживание; руководство – единоличное, основная задача – выход на рынок (темпы роста ниже темпов роста ВНП).
2.Детство и юность: цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; руководство – жестко контролирующее; основная задача – полный охват своего сегмента рынка; задача в области организации труда – увеличение заработной платы, расчет мотивации персонала (темпы роста выше темпов ВНП).
3.Зрелость: цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; руководство – демократическое, делегирование полномочий; основная задача – завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, ориентация на высокую квалификацию персонала, оценка и поддержание индивидуальных результатов (темпы роста примерно равны темпам ВНП).
|
|
|
4.Старение организации: цель – сохранение достигнутого; руководство – четкая координация действий; основная задача – стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях (темпы роста ниже темпов ВНП).
5.Возрождение: цель – выживание по всем функциям, рост организации; главная задача – омоложение, внедрение максимум прогрессивного. При неудачном руководстве может быть умирание организации.
Социальные организации помимо деления на формальные и неформальные делятся на коммерческие и некоммерческие. Коммерческие создаются с целью извлечения прибыли. Некоммерческие организации имеют другие цели (в основе деления и определений - ГК РФ ст.50). Классификация формальных социальных организаций представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Социальные организации (юридические лица)
| Коммерческие организации | Некоммерческие организации |
| - хозяйственные товарищества (полное и коммандитное) | - потребительские кооперативы (имущественные взносы, м.б. кредитные) |
| - хозяйственные общества (ОАО, ЗАО, ООО, ОДО) | - общественные организации |
| - производственные кооперативы | - религиозные организации |
| - государственные и муниципальные унитарные предприятия | - благотворительные и иные фонды, предусмотренные законодательством |
Некоммерческие организации могут извлекать прибыль из своей предпринимательской деятельности, если это служит достижению целей организации.
Общие характеристики организации
Любая организация имеет ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда, структуру [2].
Ресурсы – материальные, трудовые, финансовые. Материальные ресурсы – основные и оборотные средства. Трудовые ресурсы – руководители и исполнители. Финансовые ресурсы – собственные, заемные и привлеченные.
Зависимость от внешней среды – условия экономики, законы, контактные аудитории, деятельность профсоюзов, контролирующие органы, система ценностей в обществе, развитие науки и техники.
|
|
|
Горизонтальное разделение труда – распределение работы по профессиональному признаку (производство, маркетинг, финансы, учет).
Вертикальное разделение труда – координирование действий отделов и сотрудников; управление организацией по направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство (стратегическое и оперативное планирование, анализ и т.д.), оперативное управление, управление персоналом.
Структура организации – совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей.
Внутренняя среда фирмы
Внутренняя среда организации - это переменный фактор, напрямую влияющий на ее лицо. Внутреннюю среду образует совокупность средств производства, персонал с культурными традициями и ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе [19].
Анализ внутренней среды позволяет корректировать цели и задачи организации, определять внутренние ресурсы и возможности, слабые стороны, потенциал, навыки и умения в работе. Изучение внутренней среды, ее анализ проводят по следующим основным направлениям:
1. Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.д.
2. Персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
3. Организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.
|
|
|
4. Маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
5. Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
Внешняя среда фирмы
Внешняя среда во многом определяет границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация вынуждена постоянно приспосабливаться к среде, оценивать по ее реакции успешность своих действий. Долгое время считалось, что внешняя среда является источником неопределенности. Организация обращается к внешнему окружению, чтобы получить информацию и ресурсы. Эти ресурсы перерабатываются и преобразуются в продукцию и услуги, которые в свою очередь, поступают обратно во внешнюю среду.
Принято рассматривать четыре основные характеристики внешней среды [19]:
-взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
-сложность внешней среды – общее число воздействующих на организацию факторов, а также уровень вариативности каждого;
-подвижность среды – скорость изменения в окружении организации, которая может быть различной для ее подразделений. Чем выше скорость изменений, тем больший объем информации требуется для принятия решений;
-неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, и уверенностью в точности этой информации.
Влияние внешней среды может быть прямым и косвенным для отдельно взятого предприятия. Прямое воздействие оказывают факторы ближнего окружения – это среда прямого воздействия: учредители, контрагенты, вкладчики и акционеры, рынок труда и деятельность профсоюзов, система законодательства, государственный контроль, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но в той или иной степени влияют на ее функционирование. Это состояние экономики страны и региона, социокультурные и политические изменения, демография в стране и регионе и т.д.
|
|
|
Стратегия организации должна не столько следовать за изменениями окружения, а активно взаимодействовать с окружающей средой. Активная организация целенаправленно воздействует на окружающую среду, изменяя ее и приспосабливая к реализации собственных стратегических целей.
В результате изучения внутренней среды организации и ее внешнего окружения, проводят SWOT-анализ, позволяющий принимать стратегические решения в развитии ее деятельности - рисунок 3.1.
В данной матрице SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:
- Strengths - силы;
- Weaknesses - слабости;
- Opportunities - возможности;
- Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чет-
| Внешняя среда Внутренняя среда | Возможности (O) 1. 2. 3. | Угрозы (T) 1. 2. 3. |
| Сильные стороны (S) 1. 2. 3. | 
ПОЛЕ SO
| ПОЛЕ ST |
| Слабые стороны (W) 1. 2. 3. | ПОЛЕ WO | ПОЛЕ WT |
Рис. 3.1. Матрица SWOT-анализа [19]
ко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Организационные структуры
Социальные организации коммерческого типа могут иметь разную управленческую структуру. Наиболее известными являются следующие структуры [2, 20].
Линейная - структура с единоначалием на всех уровнях, «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, кадры и т.д.). Эта структура удобна при малых формах организаций. Есть преимущества и недостатки. Разновидность – линейно-штабная структура, при которой создаются штабы для стратегического планирования и анализа; самостоятельных решений такие штабы не принимают.
|
|
|
Линейные связи и примерная схема линейной структуры показаны на рисунке 3.2.
Линейные связи
Рис.3.2. Основная модель линейной структуры управления
Штабная – структура, основанная на специализации каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Есть преимущества и недостатки. Разновидность – линейно-функциональная структура, при этом
функциональные службы сами не отдают указаний, а только готовят решения.
Функциональная структура сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг и т.д.). В чистом виде встречается крайне редко, чаще как линейно-функциональная структура. На рисунках 3.3 и 3.4 показаны соответственно функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.
Матричная структура основана на двойном подчинении исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Как правило, применяется в сложном наукоемком производстве. Есть разновидности, примерный вид такой структуры приведен на рисунке 3.5.
Матричная структура относится к адаптивным структурам. В зависимости от того, какие параметры задач учитываются в
Рис.3.3. Основная модель функциональной организации [2]
Рис.3.4. Линейно-функциональная организационная
cтруктура [2, 20]
матрице, различаются следующие матричные модели:
- если учитываются первичные функции и вторичные функции, то матрица называется функциональной;
- если учитываются функции и объекты, то матрица называется функционально – объектной;
- если учитываются функции и регионы, то матрица называется функционально – региональной.
Дивизиональная структура – применяется на крупных предприятиях, при их децентрализации. Основной упор делается не на функциональных руководителей, а на менеджеров, возглавляющих производственные подразделения. Есть преимуще-
Рис.3.5. Вариант матричной структуры
управления организацией [20]
ства и недостатки. Принципиальная схема этой структуры представлена на рисунке 3.6.
 |
Рис.3.6. Общая схема дивизиональной структуры [20]
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.
Проектные структуры. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рисунок 3.7).
Рис. 3.7. Проектная структура управления [20]
Сетевые организации. Этого типа структуры получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур. Под сетевой организацией понимается идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Пример сетевой структуры показан на рисунке 3.8.
Рис.3.8.Сетевая структура организации [20]
Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных организационных систем управления. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.
Эти типовые структуры имеют тенденцию к совершенствованию, видоизменениям. В целом их можно разделить на бюрократические и адаптивные.
Вопросы к обсуждению:
1. Почему стадия жизненного цикла организации связана с темпами роста ВНП?
2. Привести пример получения прибыли некоммерческой организацией.
3. Рассмотреть вертикальные и горизонтальные связи на примере известных фирм.
4. Проанализировать основные характеристики внешней среды в примерах.
5. Для чего используется SWOT-анализ?
6. В чем разница между функциональной и линейно-функциональной оргструктурой?
7. Охарактеризуйте сетевой тип организационной структуры, сферу применения.
|
|
|
