 |
Управление лидерством в организации
|
|
|
|
Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?
Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством, сомнения могут возникнуть в вопросе о границах или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.
1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деяте-льности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.
Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.
|
|
|
Ориентация на отбор «прирожденных» лидеров проявляется, в частности, в том, что в ряде стран, например в ФРГ, США и др., студенты и слушатели факультетов и высших школ управления подбираются главным образом из числа руководителей низшего звена или высококвалифицированных специалистов, имеющих производственный стаж и обнаруживших лидерские способности. Хотя в других странах, например во Франции, набор на факультеты и в высшие школы управления, особенно государственного управления, осуществляется, как правило, из выпускников гимназий, что, конечно, не исключает использования тестирования и других методов для выявления лидерских задатков.
Определить пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:
а) стремление к непрерывному самосовершенствованию. Если вы руководитель сам не совершенствует себя, то ему трудно побудить других заняться этим;
б) ориентация на служение другим;
в) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;,
г) вера в других;
д) рациональное распределение времени и усилий;
е) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;
ж) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение.
з) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.
2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используетсяряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:
|
|
|
а) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.
б) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;
в) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
г) приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы, т.е. уметь использовать потенциал каждого без исключения члена группы, правильно оценивать ситуацию, свои силы и возможности группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.
|
|
|
4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. В реальной жизни организации существует тесное взаимопереплетение формальных и неформальных моментов. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.
5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто для одного челове-ка это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или по крайней мере контролировать этот процесс в его главных моментах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспече-ние лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивиро-ванных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.
|
|
|
Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.
Административное устранение негативного лидерства — крайний способ. Это, так ска-зать, хирургическое вмешательство. Часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъясните-льной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.
Все это делает гораздо более предпочтительным второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.
Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то такого рода лидерство может быть устранено, в частности, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущем резком сокращении штата организации.
|
|
|
Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.
Существуют разнообразные способы компрометации сотрудников. Двенадцать таких способов-советов доказательства некомпетентности лидера (и любого сотрудника из числа подчиненных) в форме рекомендаций для руководителей приводит Э.Е. Старобинский:
1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите... Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро...
3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подобные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил!
6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания... Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.
8. В процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, то скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.
12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2—3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость. Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:
- ваш подчиненный засомневается в своих собственных способностях;
- у него отпадет желание систематически влиять на других; а он будет бояться принимать простейшие решения;
- он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов;
- ваш подчиненный долго будет сидеть над работой, с которой другой справился бы значительно раньше;
- вы докажете ему, что вы умнее его;
- он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу».
Конечно, приведенные способы компрометации иллюстрируют главным образом «запре-щенные приемы» руководства, которые никак не следует использовать в нормальном, здоровом коллективе. Их знание полезно скорее не для практического применения, а для диагноза недоброжелательного руководства. Кроме того, реализация названных «рекомендаций» может вызвать у подчиненных, особенно у лиц, уверенных в себе, с выраженными лидерскими качествами, агрессивное поведение, что чревато острыми организационными конфликтами.
В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководителя есть важные преимущества. Прежде всего это власть, связанные с ней административные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей и др.) и различные ресурсы влияния: зарплата, премии, критика, различные санкции и т.д., лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку высшего начальства, должностной авторитет и т.д.
Стиль руководства - устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. К. Левин выделил три «классических» стиля руководства : авторитарный ( единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как лич-ности.), демократический ( характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям) и попустительский (нейтральный) - стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива.
10 вопрос.
модификация поведения - это индивидуальное научение методом подкрепления.
Модификация организационного поведения (также ОВМ или OB Mod) - более общий термин для обозначения «систематического подкрепления желательного организационного поведения и неподкрепления или наказания нежелательного организационного поведения. Таким образом, ОВМ - оперантный подход к организационному поведению. Слово «организационный» добавлено чтобы показать, что оперантный подход используется в рабочей обстановке. Термины «модификация поведения» и «модификация организационного поведения» взаимозаменяемы.
Принципы оперантного обусловливания
Некоторые принципы оперантного обусловливания могут помочь руководителям в их попытках влиять на поведение персонала. Очень важным принципом научения является подкрепление. В некотором общем смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление - внешней причиной.
Следует разграничивать понятия «вознаграждение» и «подкрепление». Вознаграждение — это всего лишь то, что считает желаемым лицо, предоставляющее вознаграждение. Подкрепление опре-делено функционально. Нечто является подкреплением лишь в случае, если оно усиливает реакцию, ему предшествующую, и стимулирует повторение этой реакции. Например, менеджер, казалось бы, вознаграждает работника, который обнаружил ошибку в отчете, похвалив его публично. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что коллеги раздражены поведением этого работника и осуждают его, поэтому в будущем частота обнаружения ошибок может уменьшиться. В этом примере «вознаграждение» не является подкреплением. И все же, несмотря на формальную разницу между подкреплением и вознаграждением, оба термина нередко используются как взаимозаменяемые.
Чтобы лучше понять сущность подкрепления, наряду с проведением различий между подкреплением и вознаграждением следует разграничить подкрепление позитивное и негативное.
Существует большая путаница в терминах «позитивное подкрепление», «негативное подкреп-ление» и «наказание». На рис. 2 кратко отражены различия между позитивным и негативным под-креплением и наказанием. Прежде всего, необходимо понять, что подкрепление, позитивное или не-гативное, усиливает ответную реакцию и повышает вероятность ее повторения. Однако пози-тивное и негативное подкрепление оказывает воздействие на поведение совершенно разными путями.
Позитивное подкрепление — это все, что либо увеличивает силу отклика, либо вызывает повторения поведения, предшествовавшего подкреплению. Позитивное подкрепление повышает вероятность определенного поведения. Оно усиливает и повышает вероятность поведения тем, что демонстрирует его желаемые последствия. Без подкрепления нет никакой измеримой модифика-ции поведения. Примером позитивного подкрепления может быть похвала работника за успешно за-вершенное задание (если она реально закрепляет и усиливает ориентацию на его выполнение).
| Последствие Обстоятельство | Вознаграждение (нечто желаемое) | Пагубные стимулы (нечто неприятное и нежелательное) |
| Применение | ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (поведенческая реакция нарастает) | НАКАЗАНИЕ (поведенческая реакция ослабевает) |
| Устранение | НАКАЗАНИЕ (поведенческая реакция ослабевает) | НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (поведенческая реакция нарастает) |
Рис. 2. Сводная таблица операциональных определений позитивного и негативного подкрепления и наказания.
Руководители часто пользуются позитивным подкреплением, чтобы модифицировать поведе-ние подчиненных. В некоторых случаях подкрепление соответствует ожиданиям, однако в других случаях оно не модифицирует поведение в желательном направлении из-за сопутствующих подкреп-лению обстоятельств. Когда подкрепление не модифицирует поведение, желаемое руководителем, это поведение не осуществляется. Кроме того, подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления.
Все больше организаций увязывают вознаграждение и системы позитивного подкрепления с ценностями компании. Например, включают в систему стимулов критерии, связанные с окружающей средой, разработывают программы позитивного подкрепления действий сотрудников, обеспечиваю-щих улучшение качества обслуживания клиентов. Денежное вознаграждение - это не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансовые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости, как установлено, могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации - сочетание финансовых и моральных стимулов.
Негативное подкрепление усиливает и повышает вероятность поведения тем, что прекращает или устраняет его нежелательные последствия. Негативное подкрепление, например, может стимулировать занятость рабочего в тот момент, когда мастер ходит по его участку. Занятость рабочего не дает мастеру возможности устроить «разнос».
Событие является негативным подкреплением, если его удаление после отклика повышает частоту нужного отклика. Оно устраняется после увеличивающейся результативности ответа. Приложение больших усилий к выполнению работы, например, может негативно подкрепляться нежеланием слушать придирки босса. Работая старательно, рабочий может избавиться от его придирок.
Негативное подкрепление также как и позитивное усиливает нужный отклик, поскольку оно устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их.
Наказание - последствие определенного поведенческого отклика, приводящее к подавлению (обычно по частоте) поведения, вызвавшего наказание. Преподаватель, снижающий оценку на 10 бал-лов (при 100-балльной системе) за каждый день просрочки сдачи контрольной работы, использует на-казание. Механик, не представивший отчета и выплативший штраф за это в размере однодневной зар-платы, наказан. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то.
Еще одним принципом модификации поведения является гашение. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения вследствие его затухания, т.е. снижения частоты отклика из-за отсутствия подкрепления. Когда применяется позитивное подкрепление выученного нужного отклика, а затем оно прекращается, люди продолжают практиковать это поведение в течение некоторого периода. Однако в дальнейшем при отсутствии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается.
Существенной основой этих четырех важных принципов является закон эффекта Торндайка:
«Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)... имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».
Идея, что последствия поведения — поощрение или наказание — являются критериями для определения будущего поведения, остается важной основой использования оперантного обусловливания в организационных ситуациях.
|
|
|
