 |
Функциональная, продуктовая и географическая орг. структура
|
|
|
|
Наиболее часто при разработке орг. дизайна используют группирование по основанию рода деятельности и конечных результатов производства. Они, соответственно, называются функциональной и продуктовой орг. структурой.
Функциональная орг. структура объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха. Так, все инженеры объединены в соответствующий отдел, а за их деятельность в целом отвечает вице-президент по инженерным разработкам. То же – и по отделам маркетинга, НИОКР и производства. Таблица далее суммирует орг. характеристики функциональной структуры компании. Она наиболее эффективна при стабильной внешней среде, рутинной технологии с низким уровнем взаимозависимости между функциональными подразделениями. Орг. цели относятся, прежде всего, к внутриорганизационной производительности // рентабельности и технической специализации. Размеры – от мелкого до среднего. Каждая из этих характеристик отражает низкую потребность в горизонтальной координации деятельности; здесь главенствует вертикальная иерархия. Внутри организации ее члены ориентированы на достижение оперативных целей соответственно своего функционального подразделения. Планирование и составление бюджета происходит на функциональной основе и отражает стоимость ресурсов, потребляемых каждым подразделением. Официальная власть и влияние реализуются через функции высших менеджеров по каждому функциональному направлению.
Несомненной сильной стороной функциональной орг. структуры является то, что она обеспечивает экономию на масштабах, так как все сотрудники располагаются в одном и том же месте и пользуются едиными производственными площадями. Кроме того, функциональная структуру способствует совершенствованию профессиональных навыков персонала. Она лучше всего подходит для мелких и средних компаний, производящих один товар или несколько, но ограниченный набор.
|
|
|
Главной слабостью функциональной орг. структуры является медлительность восприятия изменений в окружающей среде; ведь скорость реагирования на такие изменения требует координации на межотдельском уровне. При быстро меняющейся внешней среде или – нерутинной взаимозависимой технологии вертикальная иерархия функционально перегружается. Другим недостатком является медленная скорость инновационного процесса в силу слабой координации и ограниченного представления об общих целях организации каждым сотрудником компании.
Таблица. Общие характеристики функциональной орг. структуры
Контекстуальные:
· & nbsp; структура: функциональная
· & nbsp; окружающая среда: низкий уровень неопределенности, стабильная
· & nbsp; технология: рутинная, низкий уровень взаимозависимости
· & nbsp; размер: мелкий – вплоть до среднего
· & nbsp; цели: внутриорганизационная производительность / рентабельность, техническое качество
Внутриорганизационные:
· & nbsp; оперативные цели: упор на функциональных задачах
· & nbsp; планирование и составление бюджета: на основе стоимости затрат – бюджет; статистические отчеты
· & nbsp; официальная власть: функциональные менеджеры
Сильные стороны:
(1) позволяет экономить на масштабах в рамках функциональных подразделений
(2) способствует развитию профессиональных навыков
(3) помогает организации в достижении функциональных целей
(4) оптимальна для мелких и средних размеров компании
(5) оптимальна при производстве одного (или нескольких) товаров
Слабые стороны:
(1) медленная скорость реагирования на изменения окружающей среды
|
|
|
(2) решения скапливаются наверху, что ведет к функциональной перегрузке высшего руководства
(3) порождает слабую горизонтальную координацию деятельности между отделами
(4) меньшие объемы инноваций
(5) ограниченные горизонты ви дения общеорганизационных целей.
По мере роста организация может сохранить свою функциональную орг. структуру, соединив ее горизонтальными связями («сцеплениями»), которые ведут к улучшению координации и таким образом снимают некоторые недостатки функциональной орг. структуры.
Продуктовая орг. структура (еще ее называют дивизиональной – подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или – получения прибылей. Отличительной чертой продуктовой орг. структуры является группировка по основанию результатов деятельности и организации.
Основные различия между продуктовой и функциональной орг. структурой: функциональная структура может быть реструктуризвоана в отдельные продуктовые группы, каждая из которых будет содержать функциональные отделы НИОКР, производства, маркетинга и бухгалтерию. Координация деятельных функциональных подотделов на межотдельском уровне в рамках такой продуктовой группы должна быть максимальной. Продуктовая структура обеспечивает гибкость и подвижность, так как каждая производственная единица имеет минимальные размеры и легко адаптируется к меняющейся внешней среде. Продуктовая структура деуентрализует процесс принятия решений, поскольку при ней линия власти расположена на нижних уровнях иерархии. Функциональная структура, напротив, централизует принятие решений.
Продуктовая орг. структура идеальна для достижения скоординированности действий на межфункциональном уровне (между подразделениями). При неопределенной внешней среде, нерутинной технологии со взаимозависимыми подразделениями, а также если в цели организации входит достижение максимальной эффективности и адаптируемости – оптимальна именно продуктовая орг. структура. Она также показана крупным компаниям (ТНК) со сложными внутриорганизационными процессами, которые подразделяются на более мелкие организации для удобства контроля и координации (их часто называют стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).
|
|
|
Сильные стороны продуктовой структуры связаны с ее способностью быстро меняться и адаптироваться к сдвигам нестабильной внешней среды, а также – с высокой степенью наглядности выпускаемой продукции. Межфункциональная координация здесь достигает совершенства. Лучше всего этот тип орг. структуры подходит тем организациям, которые производят широкий набор товаров или услуг, а также обладают достаточными кадрами для комплектования отдельных функциональных единиц.
Слабой стороной продуктовой орг. структуры являются потери возможностей экономии на масштабах, поскольку оперируют, напр., не 50 инженерами-исследователями, которые пользуются общими производственными мощностями (как в функциональной структуре), а, скажем, всего 10, причем по 10 – в каждом из 5-ти продуктовых подразделений, то есть каждому подразделения уже требуются свои мощности. Кроме того, поскольку продуктовые линии отделены друг от друга, возникает проблема координации их деятельности (речь идет о горизонтальном уровне координации). Таким образом, для того, чтобы разные продуктовые подразделения функционировали как одно целое, нужны целевые силы и другие средства, связующие их на горизонтальном уровне. Другой проблемой становится недостаточно высокий уровень технической специализации. Сотрудник воспринимает себя скорее как члена трудового коллектива, который обслуживает данную продуктовую линию, чем как специалиста по своей собственной функциональной сфере компетенции. И тогда, напр., специалист из сферы НИОКР начинает заниматься только прикладными аспектами разработки данной линии продукта, забывая о фундаментальных исследованиях в своей области по проблемам развития организации в целом.
Таблица: Продуктовая орг. структура – основные характеристики
Контекстуальные:
· & nbsp; структура: продуктовая
· & nbsp; внешняя среда: от умеренной до высокой степени неопределенности, меняющаяся
|
|
|
· & nbsp; технология: нерутинная, с высоким уровнем взаимозависимости подразделений
· & nbsp; размеры: крупные
· & nbsp; цели: орг. эффективность, адаптируемость, удовлетворение заказчиков
Внутриорганизационные системы:
· & nbsp; оперативные цели: упор на продуктовые линии
· & nbsp; планирование и бюджет: основа – получение прибыли (по затратам и результатам / доходам)
· & nbsp; официальная власть: менеджер по продукции
Сильные стороны:
(1) оптимальна для быстро меняющейся, нестабильной внешней среды
(2) способствует высокому уровню удовлетворения потребностей клиентов в силу высокой ответственности за качество продукции и полного контакта с клиентурой
(3) высокая скоординированность различных функциональных видов деятельности (в рамках одной линии продукции)
(4) позволяет производственным единицам хорошо адаптироваться к различиям в продуктах, регионах, клиентуре
(5) оптимальна для крупных организаций, выпускающих несколько видов продукции
(6) децентрализует процесс принятия решений
Слабые стороны:
(1) не позволяет экономить на масштабах производства
(2) плохая координация деятельности между различными продуктовыми линиями
(3) мешает углубленной специализации и повышению уровня профессиональной компетенции
(4) затрудняет интеграцию и стандартизацию на межпродуктовом уровне
Географическая орг. структура дает еще одно основание для группировки; основой здесь служат потребители / пользователи продукции данной организации. Акцент делается на географический аспект – тот регион, вкусы и потребности которого обслуживает организация. Каждое географическое подразделение (филиал) включает в себя полный набор функций для производства и маркетинга своей продукции в данном регионе. Так оперируют ТНК – по всему миру.
Сильные и слабые стороны географической орг. структуры совпадают с продуктовой. Организация, географически оперируя в определенном регионе, хорошо адаптируется к его потребностям.
Гибридная орг. структура
На практике гораздо чаще встречается комбинированная форма из вышеперечисленных орг. структур (например, функционально-продуктовая или географически-продуктовая и т. д.); еще она называется гибридной.
Характеристики гибридной формы
Когда компания вырастает в ТНК, у нее много рынков и линий продукции, она обычно организуется на основе автономных производственных единиц. Функции по каждому рынку // продукту – децентрализованы, а главные функции сосредоточены в руках руководства ТНК. Комбинирование функциональной и продуктовой орг. структуры дает возможности расширить зону их сильных сторон, а также избежать воздействия некоторых слабых.
|
|
|
Сильные и слабые стороны гибридной структуры
Ее используют в контексте, идентичном контексту продуктовой структуры, то есть при неопределенной окружающей среде, поскольку продуктовые подразделения спроектированы для инновационности и общеорганизационной эффективности. Технология может быть как рутинной, так и нерутинной. Взаимозависимость между функциями реализуется на уровне каждой линии продукции. Размеры обычно крупные. Цели – удовлетворение запросов клиентов и инновационность, а также – производительность // рентабельность функциональных подразделений.
Главными сильными сторонами гибридной структуры является то, что она дает организации возможность легко адаптироваться к окружающей среде, а также быть высокоэффективной по каждой линии продукции в соединении с эффективностью каждого функционального подразделения. Гибридная структура соединяет воедино цели производства и общие корпоративные цели развития организации. Координация в рамках подразделений эффективна, а между ними – обеспечивается централизованными функциональными отделами.
Слабой стороной гибридной орг. структуры является централизация административных функций (вынос «наверх»), причем некоторые подобные функции на общеорганизационном уровне дублируют те же функции на уровне продуктовых подразделений. При недостаточном контроле за этим процессом централизованное администрирование разрастается (по мере роста штата в штаб-квартире компании). Решения все больше принимаются централизованно «наверху», и т. об. продуктовые подразделения постепенно утрачивают свои способности гибкого реагирования на рыночные колебания и сдвиги. Для борьбы с этим злом многие крупные компании резко ограничивают численность штата наверху (до 100 чел. при 3—35 тыс. занятых на производстве.
Кроме того, при гибридной структуре может возникнуть конфликт между корпоративным персоналом и работниками подразделений. Обычно функции штаб. квартиры не распространяются на линейную власть над деятельностью подразделений. Менеджеры подразделений могут воспротивиться вмешательству сверху, а те, в свою очередь, – не желают дать свободу действий «низу» организации. Руководители наверху часто не понимают уникальности потребностей отдельных подразделений, стремящихся удовлетворить различные рынки.
На практике чаще применяют именно гибридную структуру, т. к. она дает возможность использовать преимущества обеих структур и свести к минимуму недостатки.
Таблица: Гибридная орг. структура – основные характеристики
Контекстуальные:
· & nbsp; структура: гибридная
· & nbsp; окружающая среда: умеренно – до высокой степени неопределенности, переменчивые потребности клиентов
· & nbsp; технология: рутинная или нерутинная, с некоторой взаимозависимостью функций
· & nbsp; размеры: крупные
· & nbsp; цели: общеорганизационная эффективность и адаптируемость плюс производительность / рентабельность по определенным функциям
Внутриорганизационные:
· & nbsp; оперативные цели: упор на продуктовые линии, некоторый акцент на некоторые функции
· & nbsp; планирование и бюджет: для подразделений основа – прибыль; для централизованных функций основа – стоимость затрат
· & nbsp; официальная власть: менеджеры по продукции; ответственность за координацию деятельности несут функциональные менеджеры
Сильные стороны:
(1) Дает возможность организации достичь адаптируемости и скоординированности в рамках продуктовых подразделений, а также максимальной производительности / рентабельности централизованных функциональных подразделений
(2) Лучшее сочетание общекорпоративных целей с целями подразделений
(3) Координация деятельности как в рамках продуктовых линий, так и между ними.
Слабые стороны:
(1) Есть предрасположенность к раздуванию штата «наверху»,
(2) Порождает конфликты между подразделениями внизу и общекорпоративными – наверху.
Матричная орг. структура
Она дает еще одну возможность добиться многообразных результатов организации. Например, она дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой – быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит.
Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры. Вместо того, чтобы подразделять организацию на отдельные участки, как это делает гибридная структура, в матричной менеджеры по продукции и функциональные менеджеры имеют одинаковую власть в рамках организации, и сотрудники подотчетны им обоим. Матричная структура идентична использованию штатных интеграторов или менеджеров по продукции, за исключением того, что при матричной структуре менеджеры по продукции имеют официальную власть, равную власти функциональных менеджеров.
Условия для матричной структуры
Дуальная иерархия власти и матричная орг. структура являются абсолютно необходимыми при следующих условиях (3):
(1) При распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом – она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства. Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании.
(2) Внешняя среда оказывает свое давление на два или более важнейших результата орг. деятельности – такие, как техническое качество (функциональная структура) и частое обновление продукции (продуктовая структура). Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).
(3) Окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость орг. подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки информпотоков, причем как вертикально, так и горизонтально.
При таких условиях без наделения равными правами и властью и вертикального, и горизонтального уровней управления не обойтись.
Уникальностью матрицы является нарушение принципа единоначалия (у одного сотрудника – два босса), что может привести к трениям и даже конфликтам, решать которые необходимо всем троим, поэтому те, кто работает в условиях матричной структуры, много времени проводят на собраниях и совещаниях.
Ключевые роли матричной структуры
Менеджеру для работы здесь требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (постах) должны нести специфическую ответственность (ключевые здесь – это руководители – лидеры высшего звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) – например, матричная структура Школы бизнеса. Функциональные подразделения – учебные (менеджмента, маркетинга, финансов, бух. учета), они представляют вертикальную иерархию. А горизонтальную – директора программ бакавриата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры.
Руководитель высшего звена / топ-лидер – декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция – поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.
Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Они (эти боссы) должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности – таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Директор программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.
Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими (ради интересов общего дела).
Сильные и слабые стороны матрицы
Матрица оптимальна при высокой неопределенности окружающей среды и когда орг. цели преследуют реализацию двойственных требований (и со стороны продукции, и с функциональной стороны). Структура с дуальной властью стимулирует коммуникации и координацию, чтобы справиться с быстрыми переменами внешней среды, устанавливая баланс сил между продуктовыми и функциональными боссами. Матрица лучше всего подходит к нерутинным технологиям, которые функционально взаимозависимы (причем как в рамках каждой функции, так и на межфункциональном уровне). Матрица имеет органическую структуру, которая стимулирует процесс обсуждения проблем и адаптацию к неожиданным проблемам. Она оптимальна для компаний средних размеров, имеющих несколько линий продукции. Но для одной продуктовой линии или для множества матрица не подходит, поскольку трудно координировать много направлений.
Внутриорганизационные системы отражают двойственность орг. структуры. Сотрудники, подчиняющиеся двум боссам, реализуют как свои функциональные цели, так и цели создания продукции. Планирование и составление бюджета также двойственно – одно для функциональной иерархии, другое – для продуктовой. Власть и влияние поделены поровну между функциональными и производственными начальниками. Сильной стороной матрицы являются ее возможности удовлетворять двойственные требования внешней среды. Ресурсы (люди, оборудование) могут быть гибко размещены между разными линиями производства продукции, и таким образом организация адаптируется к меняющимся внешним условиям.
Недостатки матрицы связаны с двойственностью подчинения сотрудников, что ведет к растерянности, недоумению, нередко – стрессу. Для преодоления этого требуются отличные межличностные навыки и способность регулировать конфликты (навыки человеческих отношений). Кроме того, при матричной структуре менеджерам приходится много времени тратить на совещания. Они также должны быть настроены на сотрудничество друг с другом, иначе матрица не будет работать.
Таблица: Матричная орг. структура – основные характеристики
Контекстуальные:
· & nbsp; структура: матрица
· & nbsp; окружающая среда: высоконеопределенная
· & nbsp; технология: нерутинная, со многими взаимозависимостями
· & nbsp; размеры: средние, несколько линий продукции
· & nbsp; цели: двоякие – инновации по продукции и – техническая специализация
Внутриорганизационные:
· & nbsp; оперативные цели: одинаковые акцент – и на производство продукции, и на функции
· & nbsp; планирование и бюджет: дуальные системы – и для функциональных ролей, и для производственных линий
· & nbsp; официальная власть: совместная – функциональных боссов и боссов по производству
Сильные стороны:
(1) Добивается координации, необходимой для удовлетворения требований внешней среды
(2) Гибкость в распределении человеческих ресурсов между продуктовыми линиями
(3) Подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды.
(4) Дает возможность развивать как функциональные, так и производственные навыки.
(5) Оптимальна для компаний средних размеров, выпускающих разнообразную продукцию.
Слабые стороны:
(1) Участники матрицы испытывают бремя двойной власти, что ведет к фрустрации и затруднениям
(2) Требует от участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области
(3) Требует больших затрат времени (для частых встреч, совещаний, урегулирования конфликтов)
(4) Не сработает, если участники не поймут сущности матрицы и не примут скорее коллегиальный (чем вертикальный) тип взаимоотношений
(5) Для поддержания баланса сил (власти) требуется дуальное давление окружающей среды.
Матричная структура становится все более популярной, но она – не панацея от всех бед (то есть структурных проблем организации). Основные сложности при ее реализации связаны с реальным балансом сил. На практике чаще одна из сторон доминирует. Отсюда – два направления эволюции матричной орг. структуры:
(1); &nbs p; функциональная матрица
(2); &nbs p; проектная матрица.
В (1)-ой основная власть принадлежит функциональным боссам, а менеджеры по продукции / проектам занимаются только координацией деятельности по производству и не обладают той же официальной властью, что и функциональные менеджеры.
Во (2)-ой, наоборот, вся полнота власти – у менеджеров по продукции / проекту, а функциональные – занимаются подбором технического персонала под проекты и обеспечивают рекомендательные экспертные разработки.
Признаки структурной недостаточности
Старшие менеджеры периодически оценивают орг. структуру Ко, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по ПРИЗНАКАМ (СИМПТОМАМ) СТРУКТУРНОЙ НЕДОСТАТОЧНОСТИ (3):
(1) принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или – причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);
(2) организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины – отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений).
(3) конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи).
Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 5:
1. Дайте определение орг. структуры. Проявляется ли орг. структура в схеме построения организации. Ответ поясните.
2. Каким образом правила и планы помогают организации достичь вертикальной интеграции?
3. Когда функциональная орг. структура может оказаться эффективней (и предпочтительней), чем продуктовая структура?
4. Крупные корпорации (ТНК) обычно используют гибридную орг. структуру. Почему?
5. Каким образом контекст организации влияет на выбор орг. структуры? Являются ли определенные контекстуальные переменные более важными, чем другие, или нет? Ответ поясните.
6. Каким условиям должна удовлетворять организация для того, чтобы принять матричную орг. структуру? Можно ли использовать матрицу в работе Школы бизнеса Университета? Ответ поясните.
7. Каковы различия в требованиях к топ-менеджеру матричной структуры и к матричным боссам?
8. Каково, на ваш взгляд, влияние на орг. структуру процесса циркуляции и обработки информпотоков?
Основополагающие категории лекции 5:
Орг. структура всегда отражена схемой данной организации – наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
(1) орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
(2) орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
(3) орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
Внутриорганизационная связь («сцепление») – это уровень коммуникации и координации между организационными элементами.
Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава.
Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями.
Цепи команд по своей сути есть механизмы подчинения, которые отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
Функциональная орг. структура использует группирование по основанию рода деятельности; она объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха.
Продуктовая (дивизиональная) орг. структура использует группирование по основанию конечных результатов производства; подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или – получения прибылей.
Матричная орг. структура дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой – быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит. Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры.
Структурная недостаточность – ситуация, при которой орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям и остро нуждается в перестройке.
|
|
|
