Лекция 2. Организации как открытые системы. Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)

Контрольные вопросы

Основополагающие категории лекции

Все организации нацелены на определенные задачи. Тема 2 изучает процесс формирования организационных целей, типы целей, а также их функции. Кроме того, цели выступают важным механизмом для оценки эффективности функционирования организаций. Во 2-й теме будут поэтому приведены рекомендации по измерению и оценке общеорганизационной эффективности.

Цель организации представляет собой ЖЕЛАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ, которое ОРГАНИЗАЦИЯ ПЫТАЕТСЯ ДОСТИЧЬ. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются организационные усилия.

ОСНОВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ в деле обеспечения интеграции целей, а также в расстановке приоритетов между ними ложится на ВЫСШЕЕ ЗВЕНО РУКОВОДСТВА К^о.

Цель темы 2 заключается в том, чтобы показать, что система управления организацией обязана определить основное направление ее деятельности и развития. Организации представляют собой целенаправленные механизмы. В цели входит также изучение целей организации и ее эффективности для того, чтобы обеспечить понимание типов / видов целей, преследуемых организацией, и того, как именно эти цели воздействуют на эффективность функционирования и качество работы. Кроме того, будут кратко охарактеризованы стратегии, применяемые для достижения организационных целей.

Для эффективного управления организацией менеджеру также необходимо четко представлять, каким образом можно измерять отдачу на затраченные управленческие усилия. Поэтому последняя часть лекции описывает наиболее популярные сегодня подходы к измерению орг. эффективности.

РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЗВЕНА: ГЛАВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

Организация создается и формируется ради достижения конечной цели, определяемой высшим руководителем и/или группой высшего управленческого звена. Этой цели служит орг. структура и дизайн организации. Высшее руководство несет принципиальную ответственность за постановку орг. целей (и задач), стратегию и орг. дизайн, способствуя, т. о., адаптации организации к меняющейся окружающей среде. Менеджеры среднего звена решают те же задачи применительно к подразделениям (в рамках основных направлений развития, которые определяет высшее руководство).

Процесс разработки главного направления деятельности обычно начинается с определения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, включая уровень изменений в ней и степень неопределенности, наличие свободных ресурсов. Высшее руководство также определяет внутренние факторы конкурентоспособности (силы) и – слабости для того, чтобы четко определить сферу компетенции своей К^о по сравнению с другими фирмами, оперирующими на том же рынке. Определение внутренней среды часто включает в себя оценку каждого подразделения и характеризуется также стилем лидерства высшего руководства и производственными показателями прошедшего периода.

Следующий шаг – определение миссии организации и постановка официальных целей на основе взаимоувязывания возможностей внешней окружающей среды с факторами силы внутреннего контекста организации. Далее определяются операционные цели или – стратегия реализации орг. миссии. Наконец, разрабатывается орг. дизайн, отражающий способы и пути реализации орг. целей и стратегии. Орг. дизайн включает формирование стратегических планов и их выполнение. В этом и заключается роль ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Главное направление развития организации обеспечивается посредством принятия решений относительно орг. структуры, информтехнологий и систем контроля, типа производственной технологии, кадровой политики, орг. культуры и связей с другими организациями.

Итак, цели и стратегия не являются НЕИЗМЕННЫМИ, раз и навсегда установленными. Высшие менеджеры и менеджеры среднего звена должны отбирать цели для своих сфер компетенции; их способность выбирать среди имеющихся альтернатив в значительной степени предопределяет успех фирмы. Орг. дизайн используется для реализации целей и стратегии, и также предопределяет успех К^о.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

Орг. цели бывают разных видов (типов); каждый их вид (тип) отражает определенную функцию. Главный же водораздел проходит между официально заявленными орг. целями и оперативными целями.

Официальные цели:

Самая общая цель организации часто именуется орг. МИССИЕЙ – т. е. целью существования данной организации. Орг. миссия описывает ценности данной К^о, ее устремления и сами причины существования. Иногда орг. МИССИЮ называют ОФИЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЯМИ, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь. Типичные официальные цели определяют основные операции в бизнесе; они могут быть сфокусированы на орг. ценностях, рынках, потребителях, пользующихся продукцией данной организации. Т. о., как их не называй – заявлением об орг. миссии либо официальными целями К^о, общее заявление организации по поводу ее задач и философии часто записывается в руководстве по орг. политике или в ежегодных отчетах.

Оперативные цели обозначают те конкретные результаты, к которым организация стремится посредством определенных оперативных процедур; оперативные цели, т. о., объясняют, что же именно она пытается сделать. Оперативные цели описывают конкретные и вполне измеримые результаты, и часто ставятся на краткосрочную перспективу. Различие оперативных и официальных целей в том, что оперативные цели всегда конкретны, а официальные представляют собой цели провозглашенные. Оперативные цели касаются общих производственных целей, пограничных участков (зон), вспомогательных служб (служб обеспечения), адаптации и производственной деятельности. Специфические цели по каждой данной задаче обеспечивают руководство информацией для принятия повседневных решений и деятельности в целом орг. подразделений.

 

ОБЩИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ – это ПРИБЫЛЬНОСТЬ/РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ (для коммерческих организаций), которую выражают через чистый доход К^о, размер дивидендов (доход на акцию) или отдача на инвестиции. Категорию роста характеризует рост объема продаж или прибылей за определенный период времени. Объемы характеризуются общим объемом продаж или размерами производства товаров или услуг.

Для некоммерческих организаций (напр., профсоюзов) не ставятся цели по повышению уровня рентабельности; однако они также имеют цели, характеризующие предоставление услуг своим членам в соответствии с расходной частью бюджета. Кроме того, для некоммерческих организаций также применимы показатели РОСТА и цели по наращиванию ОБЪЕМОВ.

РЕСУРСЫ – этот вид целей относится к приобретению необходимых материалов и финансовых средств из окружающей среды, а также высококвалифицированного персонала.

РЫНОК – данные цели касаются реальной доли К^она рынке или желаемого уровня этого показателя, которого К^о хочет добиться. Цели по рынку реализуют через службу маркетинга, отдел продаж, бюро рекламы. Чаще всего ставится цель увеличения (расширения) сегмента рынка фирмы.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА включает в себя подготовку сотрудников, возможности продвижения по службе, технику безопасности рабочих мест, индивидуально-личностный рост. Эти задачи касаются и управленческого, и неуправленческого персонала.

ИННОВАЦИИ – цели в этой сфере относятся к гибкости внутреннего контекста и готовности адаптироваться к его неожиданным изменениям. Инновационные цели чаще всего определяют по отношению к развитию новых видов услуг, товаров или производственных процессов.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – это цели по объемам выработки продукции на основе наличных ресурсов. Они отражают объемы ресурсов, введенных в систему в целях получения заданных параметров по выходу конечной продукции («стоимость 1 единицы продукции»; «количество продукции на 1-го занятого в производстве»; «стоимость ресурсов на 1-го занятого»).

ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ) представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения орг. целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия – как именно организация сможет туда попасть. Напр., цель – 12%-ный годовой прирост (производства); стратегия – рекламная кампания по привлечению новых потребителей; задача, поставленная перед продавцами по увеличению средних размеров потребительской покупки; диверсификация производства уже известного продукта в целях привлечения новых потребителей; поглощение других К^о, занимающихся тем же бизнесом. Т. о. стратегия может включать многие виды техники (для реализации целей); а сам выбор видов техники определяется сферой деятельности и особенностями К^о.

ОБЩАЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ) СТРАТЕГИЯ представляет собой ключевую идею о том, каким образом К^о может обеспечить себе наивысшую конкурентоспособность на рынке. Долгосрочная стратегия, обеспечивающая конкурентные преимущества, как правило, основывается на одной из следующих 3-х ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ:

(1) ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО В ОТРАСЛИ – стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности. К^о, которая используется ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО для обеспечения роста прибылей, скорее всего постарается внедрить передовую высокопроизводительную технологию, сократить издержки управления, максимизировать экономию на масштабах производства и обеспечить поставки сырья (особенно ограниченных и редких ресурсов) по недорогим ценам. Конкурентные преимущества по ценам используются для установки более низких цен, способствующих росту производства и бизнеса в целом; или – для установки цен на уровне своих основных конкурентов и извлечения максимальных прибылей.

(2) СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ, как правило, основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции К^о для поддерживающих его потребителей («верных» и «восприимчивых» по отношению к данному продукту). Пример: автомобили Порше. Еще одним средством стимулирования данной стратегии является предоставление особых (экстраординарных) услуг, сопровождающих покупку и заставляющих потребителей иметь дело именно с этой К^о (напр., К^о IBM). Стратегия дифференциации позволяет К^о устанавливать «премиальные» цены на уникальное обслуживание потребителей ее продукции и т. о. максимизировать прибыли.

(3) стремление СФОКУСИРОВАТЬСЯ на одном или нескольких специальных группах потребителей или – СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка. Производитель может сфокусироваться на потребителях местной географической зоны, а, напр., страховая К^о – на своих потенциальных клиентах с проблемным опытом вождения автомобиля, или – производитель одежды – на одежде для деловых женщин или – крупных мужчин (типа магазина «Три толстяка»). Т. о., фирмы, практикующие данную стратегию, повышают уровень рентабельности за счет обслуживания сегмента (-тов) рынка, которые либо игнорировались прежде, либо обслуживались неполно и некачественно.

ВЫБОР ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ по их реализации, осуществляемый высшим руководством, имеет важное значение для разработки орг. дизайна. Так, например, акцент на целях РОСТА и инноваций и сопряженная с ними СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ продукции означает, что организация должна быть сформирована на основе гибкой органической орг. структуры, стимулирующей рост творческого потенциала сотрудников и способностей в области маркетинга. Стратегия же конкурентных цен (снижения издержек) связана, в первую очередь, с механистической орг. структурой, жестко контролируемой и жестко управляемой, на основе технологии массового производства продукции.

Итак, официальные цели и заявления об орг. МИССИИ описывают орг. СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, а ОПЕРАЦИОННЫЕ цели и стратегия их реализации отражают первоочередные задачи данной организации. ОФИЦИАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ легитимизируют организацию, а ОПЕРАЦИОННЫЕ (плюс стратегия их реализации) всегда конкретны и четко определены (сформулированы).

 

(4) УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНЫМИ, ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИМИ ЦЕЛЯМИ

Цели представляют собой основной элемент процесса «ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ», но их непросто сформулировать // поставить. Разработка орг. миссии и процесс орг. целеполагания, а также определение стратегии реализации – сложные задачи, решаемые менеджерами высшего и среднего звена. Организации приходится сталкиваться с многообразными требованиями среды, которые нередко противоречат друг другу. В результате организации имеют также многообразные и ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИЕ цели, и высшее руководство должно разрешать эти конфликты между орг. целями. Так, снижение цен в целях наращивания доли на рынке способно серьезно повредить реализации задачи по максимизации прибылей.

Управление процессом целеполагания в организации (в ходе которого менеджеры стремятся снять конфликты между орг. целями) основано на применении 4-х ТИПОВЫХ ВИДОВ ТЕХНИКИ:

(1) переговоры

(2) удовлетворение базового уровня потребностей

(3) строго последовательное внимание к каждой цели – на основе их иерархии

(4) расстановка приоритетов.

 

(1) ПЕРЕГОВОРЫ (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции – союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям. Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные – уже ОБЩИЕ цели. Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.

(2) УДОВЛЕТВОРЕНИЕ БАЗОВОГО УРОВНЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ, БАЗОВЫЙ (УРОВЕНЬ). Принимая данный уровень по НЕСКОЛЬКИМ КРИТЕРИЯМ, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей НЕ МАКСИМИЗИРУЕТСЯ (т. е. не подавляет и не «забивает» по важности другие цели). Наилучший пример – из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько «5», но можно «4» и даже «3» (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей. Те же подходы применяют и организации.

(3) ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ к каждой цели (на основе их иерархии) – означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.

(4) РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных – они также продолжают существовать, НО имеют МЕНЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ (т. е. подчиненное интересам целей приоритетного характера).

(5) ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Понимание орг. целей – вот шаг к пониманию орг. эффективности. Орг. цели содержат причины самого существования организации, а также результаты, которых она хочет достичь. Мы уже давали определение целей как желаемого будущего состояния организации.

ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).

Иногда производительность ведет к росту орг. эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. Труднее всего измерить ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, поскольку организация – крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда – разные подходы к определению ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ, каждый из которых берет за основу свои критерии.

(6) ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОСТИ

При измерении эффективности организации во главу угла ставятся различные ее части. Организации получают ресурсы из окружающей среды, а затем эти ресурсы трансформируются в продукцию, которая вновь возвращается в среду.

СХЕМА: Традиционный подход к измерению орг. Эффективности [inputfile]

 

 

Целевой подход к орг. эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с т. зр. заданного уровня ПРОИЗВОДСТВА / ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ.

СИСТЕМНО-РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД определяет орг. эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, НА СКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО организации удалось ПРИОБРЕСТИ РЕСУРСЫ, необходимые для высоких производственных показателей.

ПОДХОД С Т. ЗР. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет орг. эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности). Более подробно см. в нижеследующей таблице.

Таблица: Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности

 

Название подхода	Что оценивает	Как оценивает	Преимущества	Недостатки
Целевой	определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности	– достигнутый уровень производства – рентабельность – степень удовлетворения запросов клиентуры	эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика	– трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации
Системно-ресурсный	рассматривает орг. эффективность с т. зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию	главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания орг. системы	применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели	способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования
Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов	внутриорганизационное «здоровье» и социальная эффективность	оценка через показатели уровня развития: – орг. культуры – доверия к администрации – горизонтальных и вертикальных коммуникаций – взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность	реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления	не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать
Подход с точки зрения всех (экономически заинтересованных сторон	оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. д.	критерии: – собственников – норма рентабельности – сотрудников – зарплата, удовлетворение рабочим местом – клиентов: качество услуг и т. д.	подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности)	удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других
Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей	конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата	критерии: – цели наращивания производства – приобретение ресурсов – развитие человеческих ресурсов – ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов	объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию	субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: