 |
Формирование и ранжирование целей
|
|
|
|
Содержание управленческого труда сводится к следующей цепочке: постановка целей – разработка способов их достижения – организация совместной деятельности. Если нет целей организации, то нет и менеджмента. Цель – описание будущего идеального состояния объекта управления. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. При разработке целей используются два вида показателей: качественные и количественные. Качественные показатели – ориентиры без числовых данных. Количественные – конкретное указание на цифры. Классификация целей:
1) На общие и специфические
a) Общие, глобальные: - Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу, обычно задаются в качественных показателях; - Самая общая цель – миссия, основная общая цель организации, которая четко выражает причину существования фирмы и объединяет все множество ее ролей; - обеспечение оптимальной рентабельности; - обеспечение устойчивого положения фирмы; - удовлетворение потребностей потребителей
b) Специфические цели: - Разрабатываются в рамках общих целей и носят характер подцелей, по основным видам деятельности, подразделениям; - Чаще выражаются в количественных показателях; - достижение определенного уровня объема продаж; - добиться 10% доли рынка; - снижение издержек на 10%
2) По срокам: а) Долгосрочные (более 1 года); б) Краткосрочные (менее 1 года).
3) По организационным уровням: а) цели материнской компании; б) цели филиалов (разрабатываются материнской компании, детализируются на среднем уровне); в) цели дочерних компаний сводятся к увеличению продаж, росту доли компании на рынке, «вживанию» в экономику принимающей страны.
|
|
|
Построение дерева целей позволяет ранжировать цели. Принципы построения дерева целей:
- общая цель должна содержать описание конечного результата; - реализация подцелей каждого последующего уровня является достаточным и необходимым условием достижения целей предыдущего уровня; - Подцели каждого уровня должны быть невыводимы друг из друга.
Характеристика целей:
1. Цели должны быть достижимыми и реалистичными; 2. Цели должны быть понятны для исполнителя (недвусмысленно сформулированы); 3. Цели должны быть конкретны и по возможности измеримы; 4. Цели должны быть формулируемы и формализуемы (в виде распоряжения или постановления); 5. Цели должны иметь сроки исполнения; 6. Цели должны быть совместимыми и взаимоподдерживающимися; 7. Цели должны по возможности быть связаны с системой вознаграждения персонала; 8. Эффективность целей во многом определяется системой обратной связи
Выработка стратегий: путей и методов достижения целей. Виды стратегий
Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. Стратегия – рассчитанная на перспективу система мер. Выделяют несколько основных стратегий:
1. Ограниченного роста – для зрелой фирмы в устойчивых отраслях.
2. Роста – для динамичных отраслей высоких технологий: - Внутренний (ассортимент); - Внешний (покупки других компаний); - Завышенные показатели целей
3. Сокращение – показатели ниже достигнутого: - Отсечение лишнего; - Ликвидация; - Переориентация.
4. Сочетание – для крупных многоотраслевых компаний по разным подразделениям.
Процесс реализации стратегии:
1. Определение стратегии; 2. Оценка и изменение организационной структуры; 3. Распределение ресурсов между отделами и подразделениями; 4. Определение основных управленческих задач; 5. Распределение заданий между разными частями организации; 6. Делегирование полномочий и выработка методов координации; 7. Выработка политики как основного руководства к действию; 8. Уточнение целей каждого; 9. Определение критериев и методов оценки эффективности; 10. Создание информационной системы для обеспечения адекватных данных для оценки бизнеса; 11. Создание системы вознаграждений, стимулирующей желаемое поведение; 15. Развитие и обучение менеджеров в соответствии с ценностями и стилем работы организации; 16. Оценка результатов, выявление недостатков и обеспечение обратной связи.
|
|
|
Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
Принятие решений – это сознательный выбор среди имеющихся альтернатив. Управленческому решению присущи некоторые особенности: - Решение, как правило, затрагивает всю организацию, а не только частного индивидуума, принявшего решение; - Повышается ответственность менеджера за принятое решение.
Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью. Принятие решений – психологический процесс. Принимать решения – сравнительно легко, трудно принимать хорошие решения. Виды решений:
1. Интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он верный
2. Решение, основанное на суждении или здравом смысле – решения, которые кажутся интуитивными, так как логика их неочевидна, это решение, однако, обусловлено знаниями или накопленным опытом в этой области
3. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта. В его основе – объективный аналитический процесс, большой объем информации, обработанный часто группой менеджеров с использованием многофакторного анализа. Решения делятся на индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения подразумевают дефицит времени и свободу творчества, однако являются рискованными, так как существует риск единоличной ответственности, к тому же такие решения в силу субъективности часто оказывают неверными. Групповые решения в свою очередь делятся на коллективные и коллегиальные. Коллективные подразумевают принятие решения всем коллективом. А коллегиальные – принятие решения коллегией совета директоров. Преимущества этого варианта в возможности обработать большое количество информации и продумать многовариантное решение с более высокой степенью обоснованности. Принятие решения может также быть централизованным (решение принимает top management) и децентрализованным (lower management). Стадии принятия управленческого решения
|
|
|
1. Подготовка
2. Принятие
3. Реализация
Принятие решения в целом связано с появлением и решением проблемы. Факторы, влияющие на принятие решения:
1. Личностные оценки руководителя
2. Среда принятия решения
· Отношение к риску
· Принятие решения в условиях неопределенности
· Руководитель не знает результат каждой альтернативы, но знает вероятность, а иногда не знает и вероятности
3. Информационные ограничения
4. Взаимозависимость решений
5. Негативные последствия (решение – всегда компромисс
|
|
|
