 |
Практические задания и упражнения.
|
|
|
|
1. Используя STEP-анализ, проанализируйте внешнюю среду исследуемой организации. При использовании STEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на четыре категории:
Social (Cоциальные) факторы
Technological (Технологические) факторы
Economical (Экономические) факторы
Political (Политические) факторы
Под дальним окружением мы здесь понимаем макроокружение, характерное тем, что мы не можем влиять на него и управлять им.
Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.
Выделение объекта исследования
STEP-анализ применим к любому объекту исследования — страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому STEP-анализ будет применен. Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.
Определение цели исследования
STEP-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.
Выявление и ранжирование факторов
Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.
Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если мы проводим анализ в долгосрочном контексте, нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени.
|
|
|
Выявленные возможности и угрозы желательно ранжировать, например, по степени их воздействия на возможности достижения поставленной нами цели. Технологически ранжирование факторов может быть произведено, например, присваиванием факторам весового коэффициента.
Разнесение факторов по категориям
При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное — выявить значимый фактор, его категория — вторична и не имеет значения для дальнейшего анализа.
Дополнительный анализ
В зависимости от целей исследования, может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы следующие аспекты:
- взаимозависимость факторов внешнего окружения;
- механизм воздействия факторов на организацию;
- равномерность или прерывность влияния факторов на организацию;
- направление, время и скорость изменений факторов.
2. Определите обстановку (среду), в которой действуют организация, по таким критериям «простая-сложная», «стабильная-нестабильная». Обоснуйте состояние неопределенности исследуемой организации, охарактеризуйте его.
3. На основе лекционного материала проанализируйте составляющие внутренней среды исследуемой организации с точки зрения адекватности и эффективности:
- задачи;
- структура организации;
- финансовые ресурсы;
- маркетинг;
- сбыт;
- производственная деятельность;
- исследования и разработки;
- трудовые ресурсы;
- системы и процедуры.
4. Проведите SWOT-анализ деятельности организации.
1 шаг – определение сильных и слабых сторон деятельности организации
S – сильная сторона деятельности организации. Сила организации может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают предприятию преимущества на рынке.
|
|
|
W – слабая сторона деятельности организации. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ему не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.
Соответственно, сила и слабость организации касается внутренней среды ее функционирования.
При анализе данных параметров учитывайте следующие составляющие внутренней среды:
- задачи
- структура организации
- финансовые ресурсы
- маркетинг
- сбыт
- производственная деятельность
- исследования и разработки
- трудовые ресурсы
- системы и процедуры.
2 шаг – определение возможностей и угроз организации.
O - возможности организации, т.е. благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
T - угрозы, т.е. события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию.
Обратим внимание, угрозы и возможности организации касаются внешней среды функционирования организации.
При анализе внешней среды следует обратить внимание на следующие ее факторы:
- политические
- правовые
- экономические
- социальные
- культурные
- технологические и т.д.
3 шаг - составьте матрицу SWOT-анализа.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Возможности | Угрозы |
4 шаг - сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:
Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
Какие сильные стороны организации помогут нейтрализовать существующие угрозы?
|
|
|
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.
Матрица SWOT-анализа
| Возможности: - - | Угрозы: - - | |
| Сильные стороны: - - | Как воспользоваться возможностями: | За счет чего можно снизить угрозы: |
| Слабые стороны: - - | Что может помешать воспользоваться возможностями |
По итогам SWOT-анализ делаются стартегические выводы, касающиеся определения основных направлений развития вашей организации и формулируются основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса.
Однако SWOT-анализ на этом не окончен.
5 шаг – осуществление ANTI SWOT-анализа.
Процедура ANTI SWOT-анализ предусматривает определение пессимистического плана развития организации. Предыдущие действия, выполненным нами, позволяют задать следующие вопросы относительно будущего организации.
1) Квадрант "сильные стороны - возможности":
- Как не реализовать сильные стороны, используя возможности?
- Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?
2) Квадрант "сильные стороны - угрозы":
- Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?
- Как усиление угроз снизит сильную сторону?
3) Квадрант "слабые стороны - возможности":
- Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?
- Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны?
4) Квадрант "слабые стороны - угрозы":
- Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?
В целом получается список мер, которые не позволяют реализовать впоследствии антикризисную стратегию.
5. Осуществите ранжирования слабых мест организации по методике Дж. Капонигро. Выделите кризисы высшего приоритета, наиболее вероятные и угрожающие наибольшим ущербом для организации.
|
|
|
1 шаг – составьте список, который включает слабые стороны организации (выделенные вами в рамках SWOT-анализа), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения.
Вероятность наступления кризиса
| Высокая вероятность | Малая вероятность возникновения в ближайшее время | Низкая вероятность |
| 1. 2. 3. 4. 5. | 1. 2. 3. 4. 5. | 1. 2. 3. 4. 5. |
2 шаг - составьте список, который включает слабые стороны организации, ранжированные с точки зрения значительности возможного ущерба для организации.
Степень вреда кризиса для организации
| Высокая степень вреда | Средняя степень вреда | Низкая степень вреда |
| 1. 2. 3. 4. 5. | 1. 2. 3. 4. 5. | 1. 2. 3. 4. 5. |
После того как оба списка составлены, следует их проанализировать и составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по антикризисному управлению. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса.
Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которая находится в зоне наибольшей вероятности в обоих списках, а затем слабые стороны из зоны высокой вероятности необходимо совместить с средней зоной. Далее совмещаются записи из обеих средних зон.
По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон.
Кризисы высшего приоритета, наиболее вероятны и
угрожают наибольшим ущербом
| Высокая вероятность наступления – приведет к тяжелым последствиям | Высокая вероятность наступления – принесет вред, но может быть управляем | Вероятность возникновения в ближайшее время невысока, но приведет к тяжелым последствиям |
| 1. 2. 3. 4. 5. | 1. 2. 3. 4. 5. | 1. 2. 3. 4. 5. |
6. Проведите бенчмаркинг хозяйственной деятельности организации по следующим параметрам:
- цена
- качество товара (услуг)
- удовлетворенность потребителей
- ассортимент
- территориальное расположение
- обратная связь,
- время существования на рынке
- активность рекламной кампании и другие.
Параметры могут изменяться в каждой конкретной организации.
Определите, по каким параметрам ваша организация уступает эталонной компании (ближайшему конкуренту).
7. На основе полученной информации в процессе антикризисной диагностике оцените кризисную ситуацию в организации, определите тип, стадию кризиса, возможности выхода организации из кризиса.
Библиографический список
Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.
Антикризисное управление: учебник для вузов / Э. М. Коротков [и др.]; под ред. Э. М. Короткова; М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т упр. — 2-е изд., доп. и перераб. — Москва: Инфра-М, 2012.— 620 с.: ил. — (Высшее образование).— Библиогр. в конце кн. — ISBN 978-5-16-005123-9 (в пер.).
|
|
|
Воронина В.М., Калинина А.П., Федорищева О.В. Аналитический инструментарий в превентивном антикризисном управлении промышленным предприятием: концептуальные основы // Аудит и финансовый анализ, 2010, № 3, С. 323-327.
Воронина В.М. Превентивное антикризисное управление промышленным предприятием на основе диагностики // Финансовый бизнес, 2009, № 3, С.72-73.
Гарина Е. П. Антикризисное управление: учебник для вузов / Е. П. Гарина, О. В. Медведева, Е. В. Шпилевская.— Ростов н/Д: Феникс, 2011.— 345 с.: ил. — (Высшее образование).— Библиогр.: с. 264-265.— ISBN 978-5-222-17955-0 (в пер.).
Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для вузов. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2005, 357 с.
Зайцева Т.Ю. Кризис и маркетинговый аудит предприятия: проблемы управления предприятием в условиях экономического кризиса // Российское предпринимательство, 2010, № 2, вып. 1, С. 74-81.
Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.
Гоголева Е.Н. Антикризисное управление: учебно-методическое пособие / Е. Н. Гоголева. — Тула: Изд-во ТулГУ, 2013.— 260 с.: ил. — Библиогр. в конце лекций.— ISBN 978-5-7679-2411-0. - Режим доступа: https://tsutula.bibliotech.ru/Reader/Book/2014051915252746833200003591. – Электронный читальный зал «Библиотех», по паролю.
Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 2000, 528 с.
Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. М.: Альпина Паблишер, 2012, 144 с.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 1.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 2.
Мороз О.Н. Кризис-менеджмент и мониторинг экономической безопасности организации // Экономика образования, 2011, № 3, С.119-143.
Неверов А.В. Производственное предприятие, превентивные антикризисные меры: особенности формирования модели превентивного антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство, 2009, № 10, вып. 2, С. 60-66.
Орехов В. И. Антикризисное управление: учеб. пособие / В. И. Орехов, К. В. Балдин, Н. П. Гапоненко.— М.: Инфра-М, 2008.— 544 с.: ил.— (Высшее образование).— Библиогр.: с. 532-540.— ISBN 978-5-16-002624-4 (в пер.).
Павлов К.В. Использование SWOT-анализа для разработки вариантов стратегии развития экономики на разных уровнях управленческой иерархии // Национальные интересы. Приоритеты и безопасность: научно-практический и теоретический журнал, М., 2010, № 17, С. 24-31.
Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом, 2006, № 4 (54).
Уваров В.В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №4.
Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2003, 349 с.
Шишакова Ю.В., Шишаков К.В. Диагностика рисков предприятий // Менеджмент: теория и практика, 2010, № 1/2, С. 211-226.
|
|
|
