 |
Управление карьерой персонала
|
|
|
|
Управление карьерой персонала - это комплекс мероприятий, осуществляемых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способных ценностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятий.
Управление карьерой состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в предприятие, и заканчивая предполагаемым его увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен достигнуть, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:
• изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
• определение \"входных\" и \"выходных\" параметров на каждом этапе;
• детализация требований для вступления в каждый этап - образовательного уровня, квалификации, возраста;
• оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.
Необходимость мероприятий по управлению карьерой связана с тем, что большинство работников, как правило, относятся к своей карьере пассивно, и считают, что этими вопросами должны заниматься их руководители. Вот почему во многих западных фирмах обязательным является планирование карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели. Кадровые службы западных фирм составляют, как правило, на пять лет схемы возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирования личной карьеры. Здесь могут быть такие варианты:
|
|
|
1) Повышение или снижение по должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав;
2) Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности;
3) Изменение круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация (особенно характерна для Японии).
Основой планирования карьеры является карьерограмма. Этот документ, состовляющийся на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышатьуровень образования, квалификации, профессиональной мастерства. Карьерограмма представляет собой перечень профессиональных и должностных позиций в предприятии (и вне его), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в предприятии. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры на предприятии могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Планирование карьеры обеспечивает:
• взаимосвязь целей предприятия и работников;
• учет и увязки их потребностей;
• изучение и оценку потенциала продвижения работников, определение его критериев;
• ознакомление работников с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать \"карьерных тупиков\"
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление работников с высоким потенциалом продвижения.
|
|
|
Программа развития карьеры отражает следующие моменты:
• способы выявления работников с высоким потенциалом роста и продвижения (который характеризуется не степенью подготовленности работников в данный момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации);
• стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
• способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
• пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей);
• организацию эффективной системы повышения квалификации;
• возможные направления ротации;
• формы ответственности руководителей за развитие подчиненных
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления работниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив предприятия и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации менеджера по персоналу определяются варианты продвижения по службе как на предприятии, так и за его пределами и необходимые для этого меры.
Предприятию для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнения формы, отражающий (где возможно - в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста потенциала на 3-5 лет и возможно максимально достижимый уровень должностей.
Работников с конкретным содержанием этой формы не знакомят, хотя общее мнение о них им сообщается, сама же форма передается вышестоящим руководителям
Планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и быть долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у работники обладают видением перспектив, возможностью планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Работники, связывая жизнь с предприятием, становятся более лояльными к нему, заинтересованными в продуктивной и качественной работе.
|
|
|
Средствами реализации плана карьеры являются: успешная работа по должности; профессиональный и индивидуальное развитие, обучение; эффективное сотрудничество с руководителем формирование имиджа на предприятии. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.
Кадровый резерв
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Типы резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности.
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
|
|
|
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
спрогнозировать изменение структуры аппарата;
усовершенствовать продвижение работников по службе;
определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
|
|
|
категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Включает:
формирование списка кандидатов в резерв;
создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как
требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
оценка кандидатов;
сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.
|
|
|
