 |
Функция мотивации в управлении.
|
|
|
|
Процесс организационных структурных изменений управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективность управления зависит от заинтересованности людей, наличия обратной связи, информационного обеспечения всех управленческих процессов.
Люди — главный источник эффективного развития, но одного энтузиазма для эффективного использования этого важнейшего динамичного ресурса не достаточно – нужна мотивация. Мотивированный персонал — это сплоченная команда
Мотивация — это деятельность по активизации трудового коллектива и каждого работника, чтобы побудить их эффективно трудиться.
Работники стали главным источником эффективного развития организации и без их поддержки добиться поставленных целей затруднительно. С усилением инновационности значение работников возрастает в реализации любой программы. Если не установлена связь между работниками и руководством с его целями, то эти цели становятся недосягаемыми.
Существенным просчетом руководства является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников. Человеческий потенциал для организации представляет главное конкурентное преимущество. Для организации важно сплотить сотрудников и добиться, чтобы они действовали как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Организованный и мотивированный коллектив определяет судьбу компании.
В российских компаниях сохраняется недооценка значения финансовой мотивации работников и отсутствие желания понять роль и место человеческого фактора в реализации целей и планов компании. По данным проведенного в 1996 г. опроса российского менеджмента о приоритетных факторах бизнеса человеческому фактору было отведено последнее место, которое сохраняется и по сей день (процент от числа опрошенных):
|
|
|
· стабильное функционирование предприятия - 46,15%;
· развитие предприятия - 49,4%;
· развитие трудового коллектива - 2,8%;
· повышение заинтересованности работников - 1,6%.
Пренебрежение человеческим фактором в реализации программ компании устойчиво сохраняется в отечественных компаниях. Так В.Нестеров из «Тройки Диалог» расценил решение руководства Газпрома о сокращении персонала как «… стимул работать с большей отдачей». В этом случае организация управления персоналом базируется не на взаимной выгоде и партнерстве руководства и работников, а на страхе быть уволенным, потерять работу. Такая мотивация едва ли обеспечит должное отношение работников к своим обязанностям и их поддержку компании. Начинает действовать принцип: урвать.
Мотивация — это органическая часть процесса управления, которая направляет деятельность работника в нужном направлении для выполнения планов организации и достижения поставленных целей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая и/или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.
Процесс мотивации включает:
· установление неудовлетворенных потребностей работников;
· определение целей по удовлетворение выявленных потребностей;
· определение действий удовлетворения потребностей.
Инструменты мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Используя различные инструменты мотивации, руководитель учитывает:
|
|
|
· разнообразие содержания выполняемых работ;
· рост профессиональной квалификации работников;
· повышение профессиональных знаний на курсах;
· степень удовлетворенности от работы и ее результатов;
· повышение ответственности;
· условия для проявления инициативы;
· осуществление самоконтроля;
· забота о собственном здоровье (занятия в фитнесс клубе, отказ от курения).
 |
Рис.2.23. Теории мотивации
Из существующих теорий мотивации наиболее известны теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф.Герцберга.
Теория мотивации А. Маслоу основывается на иерархии потребностей. В соответствии с ней для каждого индивида характерна пятиуровневая иерархия потребностей в форме пирамиды: на первой, самой нижней ступени находятся физиологические потребности (в продовольствии, жилье, одежде), на второй — потребности в безопасности, включая как физическую безопасность, так и право на труд, образование, вероисповедование, право гососа, право на неприкосновенность собственности и своего бизнеса, на третьей - потребность в социальном признании, включая право участвовать и создавать общественные и политические движения и партии, на четвертой - потребности в уважении и на пятой - потребность в самовыражении. Базовой является первая ступень По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.
Две других теории Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга в определенной мере отражают и детализируют теорию Маслоу.
Теория мотивации Д. МакКлеланда базируется на трех видах потребностей: власть, успех и причастность. В определенной мере теория Д. МакКлеланда составляет две ступени пирамиды Маслоу: потребность в причастности отражает третью ступень пирамиды Маслоу, потребности во власти и успехе отражают четвертую и пятую ступени пирамиды Маслоу. Теория Д. МакКлеланда направлена на мотивацию людей, у которых решены физиологические потребности, они занимают определенные позиции в организации и стремятся повысить свое позиции в ней. Практически теория Д. МакКлеланда ориентирована на верхнюю часть среднего класса, у которого устойчиво решены материально-финансовые проблемы и он больше требует морального вознаграждения.
|
|
|
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга делит все факторы, влияющие на работу, на две группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы включают размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного руководителя. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей.
В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.
Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, существуют процессуальные теории мотивации. Эти теории базируются на восприятии и ожидании в конкретной ситуации возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за выполненные работы. Поведение работника зависит от величины ожидаемого результата и его оценки этого результата. Эта теория строится на трех переменных: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами. Теория справедливости предполагает, что работник взвешивает свои усилия с вознаграждением и сравнивает полученный результат с оценкой других работников. При несоответствии возникает напряжение, являющееся фактором мотивации. Комплексная процессуальная теория или модель Л.Портера—Э. Лоулера рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Величина затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.
|
|
|
Эти теории послужили основой разработки методов мотивации, из которых следует выделить четыре ведущих метода:
· принуждение основано на страхе наказания: увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, штраф и т. д.;
· вознаграждение основано на системе материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования труда;
· солидарность предполагает развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата в коллективе;
· приспособление предполагает воздействие на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней, что требует делегирования полномочий на нижние уровни. Последнее становится мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.
Применение любого вида мотивации отдельно или в комплексе зависит от конкретных условий. В административных системах корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и других рабочих требований необходимо. В творческих коллективах такой подход неприемлем, поскольку может нанести вред, так как сводит на нет творческое начало.
С конца ХХ в. мотивация в ряде компаний стала трансформироваться и приобретать жесткую форму угроз и устрашения. Так, в Норвегии разгорелся скандал вокруг офисной политики страховой компании DNB, которая ввела жесткие методы контроля за сотрудниками. На посещение туалета и других личных дел сотрудникам отводится всего восемь минут в течение рабочего дня. Если служащий превышает отпущенное время, в кабинете его руководителя начинает мигать красная лампа. В другой норвежской компании женщины обязаны носить красный браслет в «критические» дни, чтобы объяснить более частое отсутствие на рабочем месте. Многие компании заставляют сотрудников ходить в туалет с магнитной карточкой-ключом, чтобы можно было контролировать время, которое они проводят не за работой. В других компаниях Норвегии перед посещением туалета необходимо сделать запись в специальной книге. Такой жесткий тотальный контроль за сотрудниками становится повсеместной проблемой. По мнению представителя департамента по защите прав трудящихся Норвегии: «Системы контроля все чаще используются не для того, для чего были первоначально предназначены».
|
|
|
Вознаграждение или стимулирование включает материальное и нематериальное и их сочетание.
К материальным стимулам относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.). Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход — стимулирование работников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата руководителей по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.
Нематериальные стимулы учитывают:
· социальные потребности - потребности в самоутверждении, социальном статусе и власти; они удовлетворяются расширением возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностной лестнице;
· моральные потребности - потребности в признании в форме одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;
· творческие потребности позволяют не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание творческой обстановки, открытости в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;
· социально-психологические потребности – потребности общения внутри и вне организации.
Солидарность как метод мотивации применяется при групповой и командной работе в условиях формирования благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.
Система непрерывного обучения стала все чаще выступать как фактор мотивации. При использовании мотивации необходимо учитывать два момента: 1) образование и квалификацию персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора и 2) степень мотивации работников к обучению и самообучению.
Человеческий фактор, человеческий капитал становятся ведущей силой успешной организации и их значение возрастает. Руководитель должен уметь эффективно и оптимально использовать потенциал каждого работника организации, его знания, обеспечивать условия к самообучению работников.
Мотивация как функция управления непосредственно влияет на конкурентоспособность организации и требует постоянного совершенствования системы управления. С этой позиции мотивация как функция управления связана с концепцией обучающейся организации, где система управления находится в процессе непрерывного обучения.
Обучающаяся организация - это комбинация сведенных воедино передовых управленческих инструментов, обеспечивающих развитие умения и способностей эффективно использовать накопленные знания.
Наибольшее распространение получили две концепции обучающейся организации: одна опирается на 5 принципов и другая на 11.
Одну концепцию обучающейся организации изложил П.Сенге в книге «Пятая дисциплина», в которой основным условием такой организации является создание и управление рабочими системами, члены которых сплочены общей идеей и ценностями, мыслят и работают креативно и несут полную ответственность за все, что происходит. Пять принципов этой концепции включают 1) постоянно способствовать развитию мастерства в совершенствовании личности каждого работника, 2) креативные интеллектуальные модели и отход от стереотипных решений, 3) общее видение проблемы и её решения у менеджмента и работников, 4) групповое обучение посредством свободного обмена мнениями в коллективе, 5) системное мышление объединяет все предыдущие и позволяет работникам видеть закономерности в сложных системах.
Другую концепцию обучающейся организации изложил коллектив авторов, она содержит 11 принципов: 1) обучающийся, гибкий подход к стратегии; 2) сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации; 3) информация используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений; 4) учет и контроль, способствующие развитию организации; 5) внутренний обмен услугами между подразделениями; 6) гибкая система поощрений; 7) гибкая приспосабливающаяся организационная структура; 8) изучение всеми работниками состояния среды; 9) постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами; 10) внутрифирменный климат способствует постоянному обучению; 11) возможности саморазвития для сотрудников.
В реальной практике обучающихся организаций мало, поэтому управленцы затрачивают на согласование работ до 90% времени. Работники чаще всего формально соглашаются с необходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организации и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реализации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.
Знания и умения руководителей как профессиональных управляющих должны постоянно развиваться, обновляться и пополняться. В организации должны быть созданы условия для непрерывного обучения и самообучения управленцев. Для этого применяют «пирамиду развития навыков менеджера», предложенную в 1986 г. консультационной компанией Management Systems Consulting Corporation (Рис. 2.24).
Первый уровень включает базовые навыки, дающие возможность руководить небольшим подразделением в организации, включая умение управления людьми. Второй уровень охватывает большой объем работы с людьми, требует качеств и навыков руководителя среднего звена и для роста необходимо учиться. Третий и четвертый уровни содержат бюрократичные формулировки, что связано с необходимостью работать с документами: готовить, анализировать, разрабатывать. Пирамида демонстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения руководителей.
| Стратегическое планирование Организационное планирование Стратегическое лидерство Управление культурой организации | |||||
| Развитие, контроль, планирование, организация исполнения | |||||
| Управление проектом, управление совещанием, оценка исполнения, повседневное руководство,, тренинг, поиск и подбор кадров | |||||
| Эффективное оперативное лидерство, межличностная эффективность, эффективность делегирования ответственности, управление временем | |||||
| Базовые управленческие навыки | Навыки оперативного управления | Навыки управления организацией | Навыки организационного развития | Навыки организационных изменений |
Рис..2.24. Пирамида развития навыков руководителя.
Из современных систем повышения профессиональной подготовки руководителей можно выделить модульный подход, основанный на принципах:
· ориентация на конкретные результаты обучения;
· гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объема и содержания обучения;
· оптимальное соотношение теоретических знаний с практическим освоением и формированием навыков;
· равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
· оперативность в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей.
Модульное обучение дает руководителю то, что необходимо, исходя из его личных интересов и потребностей организации, в которой он работает.
Акцент ставится на активном участии руководителя в процессе обучения путем его вовлечения в решение реальных проблем организации. Сам процесс обучения делится на сессии - модули. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. В каждом модуле важно определить: 1) что имеем на входе и 2) что получаем на выходе. Такой подход позволяет соединить теорию с практикой и приносит пользу обучаемому и организации.
|
|
|
