 |
Функция и методы контроля в организации.
|
|
|
|
Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается ещё один компонент, который необходимо добавить к функциям управления - это контроль. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.
Контроль — это управленческая деятельность количественной и качественной оценки и учета результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:
· контроль за выполнением планов;
· корректировка возникших отклонений от плана или самого плана.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи управления с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности руководителей, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.
Контроль, будучи функцией процесса управления, связан с остальными функциями управления, зависит от них и одновременно определяет их содержание. При организации контроля следует учитывать факторы, влияющие на эффективность контрольной функции такие, как:
· организационные функции определяют объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует) и место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
|
|
|
· масштабы контроля устанавливают количество и точность контролируемых параметров, частоту и скорость проведения контроля;
· контрольная информация включает объем, частоту, точность и своевременность необходимой для контроля данных;
· затраты на контроль включают средства на организацию контрольной функции и ее информационное обеспечение.
Функция контроля включает несколько этапов: 1) установление плановых заданий; 2) измерение достигнутых показателей; 3) определение отклонений; 4) оценка полученных результатов и корректировка.
На первом этапе в соответствии с планом устанавливаются конкретные показатели/цели, по которым менеджмент оценивает деятельность организации. На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые результаты работы организации. Главное на втором этапе отобрать такие показатели, которые реально отражают результаты работы организации за контролируемый период. На третьем этапе сравнивают фактически достигнутые данные с запланированными, что позволяет установить возможные отклонения и их причины. На четвертом последнем этапе оцениваются полученные результаты и проводится корректировка.
Связь контрольной функции с функцией планирования определяет три вида контроля: стратегический, тактический, оперативный.
Стратегический контроль предполагает оценку и регулирование деятельности организации по выполнению долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Сложность стратегического контроля определяется зависимостью стратегии организации от изменений окружающей среды и относительной абстрактностью стратегических установок.
Тактический контроль позволяет проанализировать выполнение тактических планов и проводится по организации в целом и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели состояния внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления, или методом самоконтроля. Главная задача тактического контроля: своевременное выявление отклонений от плановых показателей и при необходимости корректировка.
|
|
|
Оперативный контроль осуществляется ежедневно в рамках оперативного планирования и включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции. Оперативный контроль подразделяют на три вида:
· предварительный — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс: требования к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области; качество параметров поставляемых материалов и технические условия самих поставок; финансовый контроль направлен на соблюдение баланса между выделенными средствами и их расходами;
· текущий или производственный контроль — осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять инновационные предложения и решения и минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от плановых показателей;
· заключительный контроль – это контроль качества произведенной продукции, обеспечивает руководство информацией для планирования на очередной период и разработки систем мотивации.
Для проведения контроля используются методы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Из арсенала контролирующих методов следует выделить 1) метод сравнительного анализа эффективности - бенчмаркинг (англ. Benchmarking); 2) методы тотального контроля качества (total quality control); 3) методы тотального менеджмента качества (total management quality), т.е. комплексность и целостность управленческого контроля.
|
|
|
Бенчмаркинг представляет процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы и включает два процесса: оценивание и сопоставление. Ориентация идет на лучшую маркетинговую политику конкурентов для выявления возможных способов совершенствования собственной продукции и методов работы. Из недостатков следует выделить: трудность получения объективных показателей по конкурентам. По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий:
· определение компанией ведущих сфер совершенствования своей работы;
· идентификацию и изучение практики других компаний;
· внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.
Впервые бенчмаркинг был использован на рубеже 1970-1980-х годов компанией Xerox Corporation против японских конкурентов. Проведенные радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» позволили ответить на японский вызов.
Бенчмаркинг стартует со сравнения параметров организации с достижениями других компаний. Его цели: 1) определить и проанализировать направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лидеров; 2) поставить задачи по улучшению работы по данным направлениям и по выявленным параметрам; 3) стимулировать и повысить возможности для улучшения показателей и введения организационных изменений с ориентацией на лидеров.
Эти сравнения проводятся по уязвимым точкам организации и по направлениям, где можно быстро добиться улучшений. В основу бенчмаркинга кладется анализ существующего положения в самой организации, в её подразделении или внешняя компания - лидер.
Процесс сравнения представляет цикл из трех этапов: на первом этапе определяются масштабы исследования, подходы и потенциальные объекты для сравнения; на втором этапе собирается и обрабатывается информация, сопоставляются данные и готовится отчет; на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, мониторятся реализуемые программы, позволяющие уточнить позиции сравнения.
|
|
|
Эту работу выполняет специально сформированная группа из специалистов компании, руководителей, технических экспертов, опытных работников, неформальных лидеров и консультантов.
Сравнительный анализ охватывает четыре переменных величины: персонал, стратегию, структуру и факторы внешнего давления, а также факторы, которые накапливаясь во времени, влияют на возможности переменных величин. К этим факторам относятся культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности работников своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников.
Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM). Тотальный контроль качества охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями — планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода - скоординировать все виды контроля для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высоком уровне.
Идеи тотального контроля качества стартуют с 1950-х годов и включают три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Суть данного метода - осознать необходимость совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников организации.
Идеи тотального контроля качеством в 1980-е годы органически вошли в новый комплексный метод - Тотальный менеджмент качества (TQM). TQM – это подход, нацеленный на качество, основанный на участии всех работников организации на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.
Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества.
В основе универсальных подходов к менеджменту качества лежит интеллектуализация выпускаемой продукции. Сегодня разработаны и приняты на международном уровне универсальные стандарты качества.
 |
Рис. 2.25. Интеграция концепции качества
в концепцию и практику управления
В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) опубликовала первый выпуск международных стандартов качества. Вторая версия была выпущена в 1994 году и представляла собой уточненную версию 1987. Третья версия была разработана в 2000 году и представляла радикально пересмотренную версию 1994 года. Четвертая версия стандарта качества вышла разобщенно - в 2005 году был выпущен стандарт ISO 9000-2005, в 2008 и 2009 годах были опубликованы стандарты ISO 9001 и 9004. Пятая версия международных стандартов качества ожидается к выходу в 2012 году.
|
|
|
По мнению экспертов качество на 85-95% определяется системой управления, остальное приходится на исполнителей. В то же время в практике есть много компаний, в которых управление находится на слишком низком уровне, а доля персонала в некачественной работе достигает 50%.
 |
|
|
действуй
|
планируй
 | ||||||||
 | ||||||||
| ||||||||
| ||||||||
| ||||||||
|
|
| |||||||||
| |||||||||
|
|
| |||||||
вход выход
 | |||||||||||
 |  | ||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
|
Рис. 2.26. Применение международных стандартов качества
в управленческом процессе
Компании из экономически развитых стран уделяют повышенное внимание к качеству управления на всех уровнях. Интересное заявление по качеству управления высказал представитель американской корпорации General Electric Л. Морган: «Мы озабочены не только качеством продукции, но и качеством нашей рекламы, обслуживания, инструкций для пользователя, доставки, послепродажного обслуживания и т.д.»
Норма управляемости.
Важным качеством эффективности управленческой деятельности служит организационная структура системы управления, которая должна быть приспособлена для эффективного решения главных специфических управленческих задач во взаимосвязях с управляемыми объектами и обеспечения эффективного руководства деятельностью собственного аппарата. Для этого организационная структура должна обладать мобильностью и оперативностью, экономичностью и управляемостью.
Мобильность предполагает оптимальность численного состава и количества внутренних подразделений управленческой системы.
Экономичность определяет стоимость содержания аппарата управления и затрат на управленческую деятельность его сотрудников.
Оперативность означает своевременное принятие решения, качество и быстроту исполнения управленческих решений, быстроту и качество прохождения информации.
Управляемость или потенциальная норма управляемости должна обеспечить способность управленческой системы справиться со своими целями и гарантировать необходимый уровень управления соответствующими процессами.
Норма управляемостипорождена системой вертикального разделения управленческого труда, основанной на иерархии уровней управления и позволяет определить максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать установленного норматива. Нормы управляемости позволяют рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каждом уровне. Руководитель, занимающий высшую управленческую должность, имеет в подчинении нескольких руководителей среднего уровня из разных функциональных областей. Руководителям среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько руководителей низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала. Количество людей, подотчетных одному руководителю, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой.
Идеальной нормы управляемости не существует. На этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации.
Норма управляемости была, есть и остается весьма существенным вопросом, ответ на который может дать только повседневная практика:
1) сколько можно и нужно иметь подчиненных?
2) какова норма управляемости руководителя?
Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы организации. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал зависимость между количеством подчиненных и количеством их ежедневных обращений к руководителю несложной формулой. Если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:
П х О, где
П - число подчиненных
О - количество обращений
Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненных руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять организацией и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.
Норма управляемости имеет важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, так как позволяет рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов (Рис.2.27):
· типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное, корпоративное), его сложности и ответственности;
· особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.);
· характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.).
· оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (уровень компьютеризации управленческих работ, база информационных данных, наличия соответствующих электронных программ, эффективность действующих коммуникационных связей и т. д.);
· места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;
· знаний и опыта руководителя (искусства управления!);
· уровня мотивированности труда сотрудников;
· сплоченности коллектива вокруг миссии организации и системы корпоративных ценностей;
· степени профессионализма и сознательности нижестоящих руководителей и сотрудников;
· личные качества руководителя и подчиненных ему работников.
 |
Рис.2.27. Факторы, влияющие на норму управляемости
Из общих рекомендаций при использовании нормы управляемости можно выделить следующие: численность управляемых зависит от вида работ; для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости может лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости может находиться в
пределах 10—12 человек; в любом случае, норма управляемости не должна превышать 15—17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым. Проблема состоит в ограниченных возможностях одного человека управлять другими, независимо от его способностей и таланта управленца. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает – главный ограничитель его возможностей. Руководитель может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 12-16 часов в сутки. Это максимально. Но при этом размывается сам процесс управления деятельностью организации. Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться для их решения. Время также требуется для участия и проведения заседаний, конференций, встреч с деловыми партнерами.
Не меньшее влияние на «пропускную способность» руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем. Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи и нестандартны и содержали непредвиденное развитие ситуации и последствия.
Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также влияет на «пропускную способность» руководителя. Проблемы имеют различную степень важности для организации и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Таким образом, наличие проблем различной важности влияет на «пропускную способность» руководителя.
Следует также учитывать специфику области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.
Отсюда вытекает только один вывод: возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций в организации. Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.
Ограниченность возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, когда организации стали крупными, состоящими из многоуровневых структур.
Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, содержится в Библии. Одним из первых, кто осознал, что большая норма управляемости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При такой организации управленческой деятельности он утопал во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими. «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Наблюдая его недостаточно эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предложил снизить слишком высокую норму управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления. «И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами». Эта древне-библейская ситуация в современном изложении нашла отражение в создании института мировых судей, которые рассматривают мелкие житейские проблемы.
Сегодня норма управляемости определяется также типом административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).
Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации. В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование руководителей в отдельных областях знаний по возникшей проблеме.
Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически во всех организациях выполняют работники департамента по персоналу (отделов кадров), которые ведут учет работников и подбирают потенциальных кандидатов для работы в организации. Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.
Личный аппарат - разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник руководителя, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.
Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.
|
|
|
