Факторы, влияющие на структуру управления.

Основным содержанием «процесса управления» является принятие управленческих решений и выполнение управленческих функций, что включает определенную совокупность логически связанных друг с другом управленческих действий, обеспечивающих достижение поставленных целей (Рис. 2.7). Такой двухступенчатый процесс управления является основой управления любой организацией независимо от типа собственности и масштабов организации.

Функция управления – это соответствующая организация управленческой деятельности, основанная на разделении и кооперации управленческого труда с использованием специальных приемов и способов.

 

Рис. 2.7. Содержание процесса управления

 

Реализация управленческих функций осуществляется руководством и аппаратом управления организации при четком понимании им своих функций и при должном материально-техническом и ресурсном обеспечении.

Выполнение управленческих функций требует от руководства принимать решения, осуществлять планирование, организовывать работу, мотивировать сотрудников, контролировать и координировать все происходящие в организации процессы.

Функции управления по содержанию, характеру и объему воздействия можно разделить на общие и специфические (конкретные).

 

 

 

 

Рис. 2.8. Общие функции управления

 

Общие функции управления, являясь обязательными для успешной работы любой организации (маленькой, средней и крупной), включают планирование, организацию, координацию, командование, мотивацию и контроль (Рис.2.8). Последовательность выполнения этих функций обеспечивает управление любым объектом: национальной экономикой, отраслью, предприятием.

Конкретные (специфические) функции определяются характером хозяйственной деятельности организации (Рис.2.9).

 

 

 

Рис. 2.9. Специфические функции современной организации

 

К функциям современной организации относятся следующие:

1) планирование (используемый ресурс - время);

2) организация (используемый ресурс - люди);

3) маркетинг (используемый ресурс - потребитель);

4) предпринимательство (используемый ресурс - бизнес);

5) финансы (используемый ресурс - деньги);

6) производство (используемый ресурс - технологии);

7) инновация (используемый ресурс - идеи);

8) информация (используемый ресурс - данные);

9) социальное развитие (используемый ресурс - культура).

С функциями управления связаны процесс реализации и структура функции. Процесс реализации управленческой функции охватывает логическую последовательность действий её бесперебойного осуществления. Структура функции связывает определенным способом все действия по её реализации действия.

Анализ содержания, процесса и структуры функции позволяет выяснить её место и роль в общей системе функций, выделить новые функции или упразднить функцию за ненадобностью.

 

2.2.1. Функция планирования. Система планов организации.

 

Планирование — вид управленческой деятельности по составлению планов организации в целом, планов её подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Планирование является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

В организации функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько, ведущую роль играет отдел планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и др. Функция планирования имеет особое значение и как процесс управления включает следующие процессы (Рис.2.10):

· определение целей и задач организации на основе анализа потребностей рынка и возможностей самой организации по удовлетворению рыночных потребностей;

· формирование миссии организации на основе анализа внешней среды и интересов групп;

· разработку альтернативных стратегий, программ и планов на основе принятых целей организации и состояния внешней и внутренней среды для достижения поставленных целей;

· определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

· разработку политики и процедуры, по которым действуют сотрудники организации для реализации стратегий;

· доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию;

· проведение работы в подразделениях, основанных на оперативных планах;

· согласование планы организации с показателями и финансовыми ресурсами.

· контроль и оценка результатов.

 

 

Рис.2.10. Планирование как функция процесса управления

 

Планирование выполняет роль инструмента постановки конкретных задач подразделениям, распределения и эффективного использования ресурсов для реализации поставленных целей, служит средством контроля и оценки результатов, создает основу для стимулирования труда работников. План также служит индикатором, определяющим эффективные направления достижения целей и решения задач организации.

Так, руководство корпорации Газпром подчеркивает, что становление Газпрома в качестве мирового энергетического лидера невозможно без наличия хорошо налаженного и современного процесса планирования. Решением Совета директоров ОАО Газпром 28 сентября 2005 года был одобрен перечень стратегических целевых показателей (СЦП) развития ОАО «Газпром», утверждаемых Советом директоров на последний год десятилетнего периода прогнозирования. В перечень вошли следующие показатели:

· рост экономической прибыли;

· рентабельность капитала;

· соотношение собственного и заемного капитала;

· объемы добычи и продаж газа;

· величина общих запасов газа;

· коэффициент восполнения запасов.

 

План организации является основой организационной деятельности, служит основой согласования работы всех подразделений организации; позволяет контролировать и корректировать все процессы; определяет потребность в ресурсах; стимулирует трудовую активность работников; позволяет выявить новые направления и способы совершенствования работы организации (Рис. 2.11).

Противники планирования видят в нем механизм связывания ресурсов организации и препятствие использовать возникающую выгодную возможность. Все крупные корпорации осуществляют кратко-, средне- и долгосрочное планирование. Малый бизнес избегает формального планирования, но в голове руководителя план всегда есть.

Нужно или нет планирование? Мешает/тормозит оно деятельность организации или нет? Рассмотрим на частных примерах и начнем с самой маленькой организации.

 

 

Рис.2.11. План организации

 

Домашнее хозяйство. Доходы и расходы просчитываемые. Чем меньше доход, тем проще его распределить: в основном все уходит на оплату коммунальных услуг и питание. Большие доходы включают также отчисления на приобретение промышленных товаров и их обновление, на отдых, сбережения и накопления. Для этого не составляется план, все держится в «голове», но тем не менее, покупки часто делаются по списку – а это уже план.

Небольшой ресторан/кафе. Все доходы и расходы по структуре и величине держатся в голове предпринимателя. Иногда составляется и впоследствии корректируется список: что, сколько и у кого приобрести продукцию. Работают – холодильник, кухня и зал. «План» - если это можно назвать планом умещается на клочке бумаги.

Крупная корпорация, работающая на национальном рынке и имеющая в своей структуре несколько десятков подразделений и служб, удержать поступления и распределение ресурсов по всем подразделениям и службам в голове не в состоянии. Необходим план, показывающий что, когда, сколько и в какой очередности поступило и направлено в подразделении, как эти ресурсы используются и какова отдача, результативность.

Международная корпорация, работающая на рынках многих стран, потеряет свою конкурентоспособность без плана и будет вытеснена с рынка.

План и планирование – необходимы. И чем сложнее и крупнее организация, тем больше необходимость в плане, в планировании.

В частных корпорациях планированию придается большее значение, чем в государственном секторе. По мнению британских специалистов в области управления, планирование в частных корпорациях организовано значительнее эффективнее, чем в государственных. Эта более высокая эффективность объясняется гибкостью частнокорпоративного планирования и его способностью быстро адаптироваться к новым требования рынка и общества.

Корпоративное планирование не может быть чем-то замороженным. Оно меняется, развивается вместе с развитием всей хозяйственной деятельности: меняются цели, задачи, содержание. На рубеже 1960 - 1970-х годов произошел переход от долгосрочного планирования, использующего тенденции и показатели прошлых периодов при разработке плана на следующий этап, к стратегическому планированию, увязывающему цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды и связывающему текущую деятельность со стратегией развития организации.

 

Планирование в организации.

 

Многообразие целей организации порождает потребность разработки системы взаимоувязанных планов, которые служат основой выполнения управленческих функций:

· формирование системы целей и задач в соответствии со стратегией развития организации;

· распределение ресурсов, необходимых для достижения целей;

· установление сроков решения задач и достижения целей;

· определение критериев для контроля и оценки выполнения задач.

Планы организации можно классифицировать по двум критериям:

· по длительности планового периода;

· по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации (Рис.2.12).

В соответствии с первым критерием – длительность планового периода - планы подразделяются на три группы:

· стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

· тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

· оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

 

 

Рис. 2.12. Критерии классификации планов организации

 

По второму критерию – уровень организационного планирования - планы составляются для:

· организации в целом (акционерное общество и его дочерние предприятия);

· её бизнес-единиц (самостоятельные производственные подразделения);

· функциональных подсистем (службы и отделы: маркетинговый, финансовый, транспортный).

Все виды планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем взаимосвязаны и направлены на решение поставленных задач и достижение поставленных целей (Рис.2.13).

 

 

Типы планов по длительности планового периода

Стратегические планы

Организация в целом

Уровни организационного планирования

 

 

 

 

Рис.2.13. Взаимосвязь между планами организации

 

Между двумя группами планов имеется взаимосвязь. Стратегические планы составляются на двух уровнях — для организации в целом и ее бизнес-единиц. Руководители структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации.

В разработке планов участвуют руководители всех уровней организации, что конкретизирует стратегические и тактические задания и позволяет довести эти планы до исполнителей. Планы отвечают на вопросы: что, где, как, когда, сколько и кто производит продукции и какие ресурсы требуются.

 

Современные подходы

к стратегическому планированию и его роль.

 

Основу всей системы планирования составляют стратегические планы. Поэтому вопросы стратегического планирования являются важной частью современной системы управления.

Стратегическое планирование стартовало в США, где ведущие консультационные компании (в их числе «Бостон Консалтинг Групп» и «Артур Д. Литтл») разработали концепции, методы и инструменты анализа экономических и конкурентных возможностей компаний, которые были положены в основу разработки долгосрочных стратегий развития.

Современные модели стратегического планирования и управления разрабатываются и внедряются под влиянием процессов глобализации. Главная концепция в разработке этих моделей заключается в концентрации усилий компании на собственных сильных сторонах против слабых позиций конкурентов с последующим формированием на основе этого соотношения модели стратегического управления, в которой процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии.

С конца ХХ века в США доминирует концепция стратегического развития не как разработка плана на последующие 5-15 лет с учетом состоявшихся в предыдущий период изменений факторов внутренней и внешней среды и их экстраполяции на будущее, а как разработка плана адаптации целей компании к постоянно изменяющимся факторам среды. Такой подход разрушает сложившиеся стереотипы деятельности организации на рынке. Принятие данной концепции связано с возрастающей деятельностью компаний в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры в глобализирующейся мировой экономике, что затрудняет разработку точных целей (показателей) на долгосрочный период, исключает возможность планирования и предвидения результатов стратегического развития на начальном этапе, но позволяет адаптировать план стратегического развития на последующих этапах его реализации с учетом происходящих изменений факторов среды.

Корпорации, которые часто сталкиваются с непредсказуемостью изменений во внешней среде, вынуждены мгновенно реагировать на них. Им приходится одновременно корректировать стратегию, решать возникающие новые стратегические задачи и разрабатывать механизмы адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям. Гибкая адаптация к новым рыночным условиям названа «Стратегическое управление в реальном масштабе времени» и требует от руководства умения быстро проводить структурно - организационные изменения в самой системе управления и в структуре организации.

Переход к новым стратегическим подходам планирования и управления происходит медленно, что связано с устоявшимся менталитетом бессменного руководства. В крупных корпорациях до сих пор сохраняется прежний классический подход к стратегическому планированию, которое рассматривается как важный инструмент эффективной конкуренции в условиях рыночной экономики.

Современное стратегическое планирование начинается с определения главной цели и формулирования миссии и видения организации (Рис.2.14).

 

 

 

 

		оценка стратегии

 

 

Рис. 2.14. Современная концепция стратегического планирования

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: