 |
Контроль на международном уровне.
|
|
|
|
Контроль на международном уровне распространяется на экспорт и импорт продукции, на создание совместных предприятий, их лицензирование, на создание эффективной связи между сторонами взаимодействия.
Когда организация осуществляет свою деятельность на зарубежных рынках, функция контроля приобретает характер осложненного. В этом случае: увеличивается количество целей, увеличивается количество объектов контроля, усложняется коммуникационная сторона контроля.
На международном уровне контроль является особенно трудным, так как существует барьер общения, предусматривающий отказ от иностранных управляющих.
Итак, чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет (уметь контролировать) различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке стран.
31.Понятие о коммуникации как категории научного и практического менеджмента. Значение коммуникации в организации.
Согласно теории менеджмента руководитель от 50-до 90% своего времени тратит на коммуникации. В основе коммуникации лежит процесс обмена информацией, его называют связующий процесс. От успешного управления коммуникациями в организации зависит эффективность ее жизнедеятельности, высокий уровень информированности служащих.
Существует аксиома – эффективен тот менеджер, кто эффективен в коммуникациях. Вместе с тем, большинство теоретиков и практиков менеджмента считают процесс коммуникации одним из самых сложных, представляющих собой сложную управленческую проблему.
Коммуникация (от лат. делаю общим, связываю, общаюсь) – это путь, сообщение, связь одного места с другим; общение, передача информации от человека к человеку – специфическая форма взаимодействия людей в процессах их познавательно-трудовой деятельности, осуществляющаяся главным образом при помощи языка (реже при помощи др. знаковых систем).
|
|
|
Коммуникация придает предсказуемость и устойчивость организационной структуре, чем способствует выполнению административных задач.
Коммуникация между руководителем и подчиненными существенно отличается от коммуникации между людьми с равным статусом в организации.
Итак, коммуникация является жизненной важной системой организации. Если устранить коммуникационные связи, она прекратит свое существование.
С позиции теории открытых систем коммуникация спроектирована для сбора, систематизации, анализа информации о внешней среде, для переработки и отправки сообщений обратно в среду.
32.Коммуникационный процесс.
Коммуникация есть процесс, посредством которого некая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение получателя. Этим поведением могут быть знания, социальные установки, др. Когда руководитель отдает распоряжение, то он ждет, что распоряжение будет выполнено (хотя оно может быть и выполнено и не выполнено).
Выделяют следующие компоненты модели коммуникации (модель ИСКП): — источник (отправитель) – сообщение – канал — получатель.
Источник – это создатель сообщения, отправитель.
Сообщение – собственно информация, стимул, который источник передает получателю с помощью символов (кодирование и декодирование).
Канал – это средство (массовой информации, непосредственного общения), с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения.
Получатель – наиболее важный элемент коммуникационного процесса – лицо, которому информация предназначена.
Реакция получателя на сообщение – обратная связь – делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем отчетливее в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективней.
|
|
|
Этапы коммуникативного процесса: зарождение идеи — кодирование и выбор канала – передача – декодирование.
Существует три основных типа эффекта коммуникации, функционирующих последовательно:
— изменения в знаниях получателя;
— изменения установок получателя (представлений об объекте его действий);
— изменения явного поведения получателя сообщения.
В процессе коммуникации образуются коммуникационные сети:
— сеть полной системы (тысячи индивидов);
— коммуникационная группа (от пяти до двадцати членов, иногда больше);
— личностная сеть (для одного индивида с другими индивидами; бывает радиальной и взаимосвязанной – индивид взаимодействует с другими лицами, не контактирующими между собой и та, в которой все индивиды взаимодействую и между собой контактируют).
Коммуникационный процесс обеспечивается информационными потоками (информационными процессами). Определяющее значение информационные процессы имеют для принятия решений.
Виды информационных процессов:
— целеполагание (выбор и информирование целей);
— планирование (предназначение для разработки планов);
— регулирование (обеспечивает нормальное протекание управляемого процесса по заданной программе или плану).
Документированная информация:
— сетевые или иные модели и карточки определения работ;
— оперативно-календарные планы (квартальные и месячные);
— ведомости материально-технического снабжения;
— оперативная информация о состоянии комплекта работ;
— результаты состояния комплекса работ;
— информация для оперативных совещаний;
— карточки – задания на выполнение оперативных решений;
— данные контроля за реализацией оперативных решений;
— недельно-суточный график производства;
— сводный недельно-суточный график обеспечения работ материалами, конструкциями, полуфабрикатами, средствами механизации, автотранспортом, рабочими кадрами;
— недельно-суточный график обеспечения средствами механизации и автомобилями для вунтриплощадных перевозок;
— недельно-суточный график работы механизмов и оборудования;
|
|
|
— недельно-суточный график автотранспортных перевозок.
Управленческая информация должна обладать следующими свойствами:
— полнотой и качеством;
— ценностью и полезностью;
— достоверностью и точностью;
— актуальностью, зависящей от ее возраста;
— плотностью;
— оперативностью и доступностью;
— частотой использования определенных видов информации.
33.Коммуникационные роли.
Коммуникационные роли – это функции, которые выполняют члены организации в процессе передачи информации.
Выделяют:
— сторож (контролирует входные потоки сообщений, это может быть секретарша, не пускающая к руководителю, она часто отсеивает информацию, передавая лишь ее часть);
— связной (связывает группы, не принадлежа ни одной из них, без них организация разваливается на группы, разрушается ее единство);
— лидер мнения (неформальные лидеры, оказывают неформальное влияние на поведение остальных);
— космополит (открывает «окна в мир», так как чаще остальных взаимодействует с внешней средой).
Отношения между людьми в организации составляют суть информационного обмена, т.е. коммуникации.
Типы отношений:
— линейные (отношения между руководителем и подчиненными);
— функциональные (отношения специалистов и др. работников, часто носящие консультативный характер);
— отношения управленческого аппарата (представление чьих-либо полномочий или прав);
— латеральные отношения (боковые, удаленные от центра, их также называют коллегиальными – между служащими, подчиненными одному начальнику и параллельными – между служащими, занимающими одинаковое положение в организации).
Человеческое поведение (в труде, в жизни) обнаруживает себя в таких проявлениях, которым свойственны группа состояний. Согласно теории Э.Берна эти состояния обусловливаются ролями родителя, взрослого, ребенка; формой поведения – игрой.
34. Преграды на пути коммуникации. Регулирование информационных потоков в организациях.
Преграды на пути коммуникации – это то, что называется барьерами на пути коммуникации. Они обусловлены восприятием информации, интерпретацией получаемой информации, уровнем и разнообразием суждений. Исходя из этого, люди имеют обыкновение воспринимать порой только часть информации, искажать ее или получать искаженной. Преградами могут быть также установки, позитивные или негативные ощущения, эмоциональные состояния людей, которые могу смещать восприятие и влиять на поведение.
|
|
|
Семантические барьеры – действуют в многонациональной среде, где понимание значения символа неоднозначно.
Барьеры взглядов, выражения лица – открытого, прикрытого, имеющих культурные ограничения.
Барьеры интонационные – плавности, громкости речи, чрезмерно высокой или низкой амплитуды голоса.
Барьеры плохой обратной связи или ее отсутствия – наиболее важные в устранении, так как информация в этом случае недополучена или не получена совсем.
Барьеры от невоспитанности слушателя – часто встречаются у людей, которых не обучали умению слушать. Управляющим свойственно больше говорить, чем слушать. Со временем это переходит в привычку. По исследованиям ученых руководитель с течением времени слышит лишь на 25 % эффективно.
Барьеры искажения информации – преднамеренные и непреднамеренные. Возникают вследствие фильтрации информации, затруднения в межличностных контактах, разности расставленных отправителем акцентов. Согласно исследованиям, 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов, 20% -до рабочих.
Барьеры информационных перегрузок. Руководитель не в состоянии адекватно реагировать на избыток информации. Он вынужден отсеивать ее часть, но не обязательно ту, которую считают наименее важной подчиненные.
Барьеры, связанные с плохо структурированной организацией. Если структура организации продумана плохо, то растет вероятность информационных искажений. Многие организации, исходя из этого, перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.
Итак, эффективность управления коммуникационным процессом и информационными потоками достигается хорошо отлаженной обратной связью: между организацией и ее средой; между уровнями подразделений; между различными отделами; между руководителем и подчиненным; между руководителем и рабочей группой.
35.Понятие о руководстве, месте в нем понятий о власти и партнерстве.
Руководство предприятия – одно из ключевых понятий научного и практического менеджмента. Существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка.
|
|
|
Руководство – это умственный и физический процесс, приводящий подчиненных к выполнению официальных поручений и решению поставленных задач.
Важнейшая часть деятельности руководителя – партнерство. Основу партнерства составляет этичность (от этика – обычай, характер, система норм, мораль нравственного поведения человека) и имидж (совокупность впечатлений).
Не менее важный элемент работы руководителя – власть. Власть может быть основана на принуждении, вознаграждении, авторитете и знаниях, на примере и законных правах.
Закон Файоля и принцип Питера:
— руководитель должен продвигаться потому, что становится некомпетентным; по мере того, как руководитель продвигается снизу вверх, надобность в узкоспециализированных знаниях угасает, а в общеуправленческих – возрастает.
— в должностной иерархии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.
Подходы к руководству – совокупность принципов отношения к работнику, управления им.
Ступени развития подхода к руководству:
— ранний технократизм (до конца 19 в.);
— классический технократизм (первая половина 20 в.);
— гуманистический технократизм (конец 20 в.).
36. Теории и стили руководства.
Существуют следующие основные теории руководства:
— «теория черт лидера» (теория «великих людей», основа поведенческого подхода);
— «теория случайностей» (основа ситуационного подхода);
— «теория матричного методы определения стилей руководства» (основа комплексного подхода);
— теория «X» и «Y» (Д.Макгрегор; основной тезис теории «X»: «Власть и рычаги управления в организации принадлежат руководителям»; основной тезис теории «Y»: «Руководитель должен быть ориентирован на человека»).
Типология руководителей:
— авторитарное руководство;
— социальное руководство;
— производственно-социальное управление;
— примитивное руководство или отдых на работе;
— командное руководство или руководство «лицом к лицу».
Выделяют следующие стили руководства:
— авторитарный (агрессивный, агрессивно-податливый, эгоистический, добросердечный);
— демократический (совещательный, участвующий);
— либеральный (свободный, непринципиальный).
Поведенческие образцы руководителей:
— главный акцент на производство;
— чуткость и внимательность;
— воодушевление;
— похвала и признание;
— вознаграждение за деятельность на благо фирмы;
— участие в принятии решения;
— передача полномочий;
— разъяснение ролей;
— поставка елей;
— обучение;
— распространение информации;
— решение проблем;
— планирование;
— координация действий;
— облегчение работы;
— привлечение консультантов;
— налаживание благоприятного климата в коллективе;
— управление конфликтами;
— дисциплина и критика.
Основные функции руководителя, позволяющие осуществить оценку роли лидера и его социальных качеств:
— уровень профессиональных качеств;
— умение завоевывать авторитет;
— наличие воли, достаточной, чтобы склонить ведомых людей к выполнению определенных действий;
— умение руководить и убеждать;
— способность претворять в жизнь принятые решения.
37. Философия руководства – философия власти.
Власть и руководство — очень схожие, но разные явления. Власть – ключевая точка в иерархии. Руководство – это процедура осуществления власти. Менеджер наделен властью, руководитель планирует, организует, прогнозирует, контролирует. Для умного руководителя власть – есть средство достижения целей, для неумного — самоцель.
Власть бывает добровольной и принудительной (демократической и диктатурой – комбинация законной власти и законного авторитета; комбинация законной власти и незаконного применения силы). Сила добровольной власти заключается в поддержке снизу.
Потребность во власти – признак успешного менеджера.
Формы государственной власти: законодательная; судебная; исполнительная.
Источники власти (контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного):
— власть личности (принадлежит непосредственным основателям компании);
— власть собственников (основатели компании, инвесторы);
— власть самого предприятия.
Виды власти:
— власть, основанная на принуждении и страхе;
— власть, основанная на вознаграждении;
— власть, основанная на авторитете и знаниях;
— власть, основанная на примере;
— власть, основанная на законных правах.
Уровни власти:
— федеральная;
— региональная;
— местная.
Понимание власти как типа господства (М.Вебер) позволило разделить ее на разновидности легитимной:
— традиционную (управление на основе привычки, обычая низов подчиняться верхам; основана на вере низов в необходимость повиноваться);
— легальную (разумно узаконенную, основанную на доверии граждан к государству);
— харизматическую (управление на основе выдающихся личных качеств; «большая умница», «свой парень», «борец за справедливость», «наш вождь»; от возвеличивания – культа – личности).
Сегодня выделяют следующие типы власти:
— олигархическая (власть немногих);
— этнократическая (власть отдельной национальности, лиц или групп);
— теократическая (власть религиозных групп);
— технократическая (власть требований производства без учета в полной мере политических и социальных требований);
— охлократическая (власть, основанная на популистских массовых настроениях).
Классифицируют также власть следующим образом:
— формальная;
— реальная.
В целом, факторы, ослабляющие власть современных руководителей, можно свести к следующему:
— высокий уровень образования и квалификации исполнителей;
— уникальность их профессиональных качеств;
— высокая информированность и мобильность;
— общее ослабление традиции подчинения.
В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабилась, изменила формы проявления, стала более гибкой.
Актуализировались в этой связи такие методы управления как:
— делегирование полномочий;
— коллективное принятие решений.
38. Концепции власти.
Власть – это возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действий другого человека.
Власть – это способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать.
Власть и влияние оказываются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнить задания, оказать воздействие на других людей, от которых зависит сам менеджер, передать менеджеру необходимую информацию.
Менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти – ситуацию, когда уровень влияния наделенного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.
Методы власти:
— влияние посредством убеждения (метод Сократа);
— влияние посредством участия;
— влияние посредством разумной веры.
Три основных способа децентрализации личной власти:
1) делегирование полномочий;
2) составление долгосрочных, среднесрочных и текущих планов;
3) создание механизма обмена информацией.
В деятельности любой компании рано или поздно, о наступает момент, когда необходимо перераспределять власть.
Существует ряд концепций власти:
— релятивистские (власть – это отношение между партнерами, агентами, при котором одни оказывают определяющее влияние на второго; реализуется теория сопротивления, разделения, закон влияния);
— бихевиористские (власть – это отношение между людьми, при котором одни властвуют, а другие подчиняются и выполняют решения первых; внимание акцентировано на мотивах поведения людей в борьбе за власть);
— системные (власть – это свойство или атрибут макросоциальной системы, это атрибут семьи или организации как конкретной системы, это взаимодействие индивидов, действующих в рамках социальной системы).
Концепция зависимости (Дж.П.Коттер). Руководителю необходимо развивать власть, потому что он всегда зависит от некоторых людей, которые им не подчинены и потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов. Руководитель зависит:
— от своего непосредственного начальства и коллег;
— от поставщиков, заказчиков, конкурентов;
— от штабного управленческого персонала, над которым у руководителя нет никакого контроля.
Концепция полномочий (Ч. Барнард). Подчиненные могут наотрез отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия.
39. Понятие о подразделении, группе, коллективе.
Существует три основных вида подразделений организации: административный аппарат, производственные группы, комитеты.
Эффективное функционирование подразделений, групп и коллективов зависит от следующих факторов:
— размера (3-9 чел.);
— состава – степени сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;
— групповых норм;
— сплоченности – меры тяготения членов группы друг к другу;
— конфликтности;
— статуса и функциональной роли ее членов.
Современный уровень развития производства обусловлен необходимостью не только объединения людей в группы, но и необходимостью коллективного труда, что актуализирует понятие коллектив.
Коллектив – это совокупность лиц, имеющих общую цель, полномочия и ответственность членов друг перед другом.
Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность и взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо, оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создаются руководством в процессе разделения труда для организации производственного, торгового и иного процесса.
Эффективность деятельности коллективов зависит от размера и состава рабочих групп, от групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп.
Основные элементы формального коллектива:
— разделение труда;
— субординация должностей по вертикали;
— система коммуникаций.
Неформальные трудовые коллективы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. В крупной организации существует не одна, а несколько таких организаций. Они в общем организованы как формальные, но имеют лидеров (может быть двое). Неформальные коллективы могут создавать для организации проблемы: снижение эффективности деятельности предприятия, распространение ложных слухов, сопротивление прогрессивным переменам.
Различие:
— лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках определенной конкретной функциональной области;
— неформальные лидеры выполняют две основные функции: помощь группе в достижении целей, поддержка ее существования, социальное взаимодействие.
Процесс формирования коллектива (5 ступеней):
— неосознанное объединение;
— осознание ситуации объединения;
— сплочение неформальной группы;
— признание членства, принадлежности коллективу;
— решение задач, которые возможны только при коллективном взаимодействии.
40.Лидерство, влияние, власть в системе менеджмента.
Лидерство – это способность эффективно использовать все источники власти для превращения созданного другими видения в реальность. Для того, чтобы реализовать лидерство, необходимо соответствие целей лидера и группы. Лидер обязан определить что он будет делать для организации и что для группы.
Лидер – тот, кто находится впереди и на виду. Эффективный лидер – тот, кто на самом деле принимает решения, имеет влияние на членов группы. Различают: эффективных, ответственных и психологических, харизматических лидеров.
Особый тип социального лидера – это лидер управления. Его деятельность представлена следующими механизмами:
— нормативно-определенным правом на власть, обусловленным должностной позицией в жестко очерченных рамках деятельности;
— фактическим признанием этого права со стороны починенных.
Другая форма власти — групповой канон. После ухода лидера ход групповой деятельности регулируется установившимся порядком, сформированным групповым этикетом, культурой или стандартами поведения членов группы.
Лидерство – явление внутригрупповое. Лидером называют человека, обладающего наибольшим авторитетом и неформальным признанием в малой группе.
Известны четыре базовые системы стиля лидерства (Р.Лайкерт, см. ниже):
— эксплуататорско-авторитарная (единоличное решение проблем, основная форма влияния — наказание);
— благосклонно-авторитарная (отеческое отношение к подчиненным, при решении проблем руководитель проявляет интерес к мнению подчиненных);
— консультативно-демократическая и партисипативная (основана на доверии к подчиненным, руководитель привлекает подчиненных к решению проблем и контролю исполнения);
— основанная на участии.
41.Традиционные и новые концепции лидерства.
Бихевиористская концепция (англ. бихевиор — поведение). Ученые бихевиористы разработали три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства.
Такие как:
— подход с позиции личных качеств (личностная теория лидерства);
— поведенческий поход (поведенческая теория лидерства);
— ситуационный подход (теория ситуационных факторов лидерства).
С позиции личностной теории лидерства, так же известной под названием теории «великих людей», лучшие руководители обладают определенным набором личных качеств. Это уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Однако, человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором качеств и свойств; в разных ситуациях это могут быть разные качества и свойства; достаточно, если структура личных качеств руководителя соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных (Стогдилл).
Согласно поведенческому подходу к лидерству, его эффективность определяется не личностными качествами, а манерой (стилем) поведения по отношению к подчиненным. Вместе с тем, наиболее оптимального стиля лидерства не выработано, его, с точки зрения поведенческого подхода, скорее невозможно вывести, ибо меняется среда – меняется и поведение человека.
Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, согласно которому стиль руководителя меняется в соответствии с ситуацией («путь-стиль»). Руководителю надлежит уметь вести себя подобающе в любой ситуации, а именно использовать стиль поддержки – партисипативный, поощряющий участие подчиненных в работе руководителя – и инструментальный стиль (Теренс Митчелл, Роберт Хаус).
42. Лидер и группа. Групповая динамика.
В сущности эффективного руководства людьми лежит техническая, психологическая, административная компетентность (наполненность навыками) лидера.
Согласно С.Норткоту Паркинсону, существует несколько элементов лидерства, которые приобретаются и развиваются в учебной практике:
— воображение
— талант
— знание
— решительность
— жесткость
— притяжение.
Способности проявлять эти качества и эту компетентность возникают на основе опыта, в образовании, в трудовой деятельности, в социальной организации.
Определение социальной организации складывается из результатов реализации различных подходов к нему. Устоявшимся и общепризнанным является следующее. Социальная организация – это группа людей, деятельность которых сознательно контролируется для достижения общих целей; группа людей – то, что имеет внешние и внутренние границы (структурные компоненты группы).
Свойства группы:
— направленность (социальная ценность принятых целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм);
— организованность (способность к самоуправлению, мера слитности, единства, общности членов);
— микроклимат (удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней);
— референтность (степень принятия членами групповых эталонов) и лидерство (степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом);
— интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка);
— эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение потребности в эмоционально насыщенных контактах);
— волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияю других групп, стрессоустойчивость, надежность в экстремальных ситуациях).
Английские ученые М.Френсис и Д.Вудкок выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе групп и коллективов:
— непригодность руководителя;
— неквалифицированные сотрудники;
— ненормальный микроклимат;
— нечеткость целей;
— неудовлетворительные результаты работы;
— неэффективность методов подготовки и принятия решений;
— закрытость и конфронтация;
— неразвитые сотрудники;
— низкие творческие способности коллектива;
— неконструктивные отношения с другими коллективами.
Неформальные – официально не установленные, формальные – установлены административно в соответствие с должностной организационной структурой, связывают людей по вертикали и горизонтали.
Неформальной группой следует эффективно управлять.
Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.
Один из самых актуальных вопросов психологии управления – групповая динамика.
Факторы влияния на групповую динамику:
— мотивация членов группы, групповое единомыслие;
— структура власти в группе (наличие авторитета), статус членов группы;
— сложности коммуникации, конфликты;
— ощущение принадлежности/непринадлежности, роли членов группы;
— представление о цели (четкое/нечеткое);
— ответственность за результаты работы;
— свобода деятельности;
— традиции, моральный дух.
Стадии групповой динамики:
1. «притирка» (первичное восприятие и сближение);
2. «ближний бой» (период борьбы и переворотов);
3. «экспериментирование» (возрастание потенциала);
4. «эффективность» (наработка опыта успешного функционирования);
5. «зрелость» (группа переходит в состояние коллектива).
43. Понятие и модель конфликта.
Основные четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.
Различают также конфликты:
— конструктивные (может способствовать улучшению ситуации) и деструктивные (поддерживает тенденцию разрушения, раскола);
— антагонистические (после сражения не остается «камня на камне») и компромиссные (в результате, как правило, взаимное изменение участников, целей, условий взаимодействия);
— социальные (межнациональные, этнические), организационные (связанные с иерархической структурой предприятия) и эмоциональные (не всегда мотивированные, случайные);
— горизонтальные (между функционально связанными подразделениями, между партнерами) и вертикальные (между руководителем и подчиненными);
— абсолютные (полное устранение оппонента, например, война) и институциализированные (одобряемые обществом, например, спортивные состязания);
— открытые и скрытые, симметричные и ассиметричные.
Основные формы производственных конфликтов:
— клика (группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций);
— интрига (нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого она направлена);
— саботаж (дезорганизация или задержка работы индивидом на формально законных основаниях);
— забастовка (временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда с выдвижением совместных требований к администрации).
Конфликт представляет собой процесс чередующихся этапов:
— конфликтная ситуация (стороны вступили в противоречие, но открытого столкновения еще нет);
— инцидент (событие, содержащее толчок к столкновению конфликтующих сторон);
— кризис (разрыв отношений);
— завершение конфликта (окончание конфликта).
Элементы конфликта – это его участники (субъекты), объект (причина), предмет (суть различие взглядов, конфликтная ситуация – в центре событий, предшествует конфликту), инцидент (ведет к конфликту), конфликт.
Австралийские ученые Х.Корнелиус и Ш.Фейр определили пять стадий эмоционального состояния при развитии конфликта:
— дискомфорт (интуитивное предчувствие конфликта);
— инцидент (мелкое столкновение, чувство тревоги);
— недоразумение (ошибочное понимание других, деформированное восприятие людей, слов);
— напряжение (изменение мыслей, чувств в противоположном направлении);
— кризис (вступление в откровенную борьбу, яростное доказывание своей правоты).
Шведский конфликтолог Х.Бродаль в эскалации конфликта видит 9 ступеней:
— дискуссия и аргументы затвердевают, стереотипизируются;
— стороны видят только те факты, которые хотят видеть — поляризация;
— стороны решают, что аргументы не действуют — отгораживание;
— одна сторона выходит из себя — оскорбления;
— атмосфера значительно накаляется — эрозия морального лица;
— противники используют всю власть — угрозы;
— оппоненты ищут все способы, чтобы достичь цели — насилие;
— разрушение системы управления конфликтом;
— тотальное разрушение.
44. Причины и источники конфликтов.
Основные причины конфликтов:
— ограниченность ресурсов, которые можно делить;
— взаимозависимость заданий — задач;
— различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, жизненном опыте, уровне образования;
— плохие (неудовлетворительные) коммуникации.
В наиболее общем виде причины конфликта сводятся к следующему:
— несогласованность и противоречивость целей отдельных групп и сотрудников;
— нечеткое разграничение прав и обязанностей членов коллектива;
— ограниченность людских, финансовых, материальных и других ресурсов, неравномерное их распределение;
— недостаточный уровень профессионализации сотрудников (лучшие перегружены, худшие недогружены);
— необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников;
— противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей сотрудника;
— различие в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте и характере уменьшает взаимопонимание и способствует агрессивности;
— неопределенность перспектив роста снижает инициативу и работоспособность сотрудника, вызывает недовольство;
— неблагоприятные физические условия работы (постоянный шум, жара или холод, неудовлетворительные гигиенические условия);
— недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя (невнимание к нуждам сотрудников);
— психологический феномен (чувство
|
|
|
