Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осу­ществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы дейст­вий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полно­мочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчи­ненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегиру­ются достаточные для тех или иных действий полномо­чия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответст­венности.

Говорят, что управляющие порой получают полномо­чия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управ­ляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответ­ствии здесь должны быть его ответственность как руко­водителя за правильное управление персоналом и мате­риальными ресурсами и имеющиеся у него полномо­чия по сбыту.

Правила:

Семь правил эффективного управления и делегирования полномочий:

1. Выберите подходящего человека. Неверный выбор исполнителя ключевого задания приведёт к провалу всего проекта. Обращайте внимание на его предыдущий опыт и человеческие качества. Технически вы его сможете подготовить, а вот изменить человека у вас вряд ли получится!

2. Сопоставьте требования к исполнителю задания с его реальными возможностями. Убедитесь, что выбранный человек способен выполнить работу, которую вы ему делегируете. И не стоит приписывать человеку того, чего у него нет, а потом жить в ожидании, что он сделает то, что вы себе придумали.
3. Не бойтесь передавать полномочия. Это освободит вам время для более серьёзных дел. Чем больше основных задач вы сможете делегировать подчинённым, тем больше времени у вас останется на выполнение других задач. Это, на самом деле, очень непростой шаг для многих.

“Как я могу отдать холодные контакты? Это же ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ. Я же сделаю это лучше! Я так долго этому сам учился, преодолевал себя, а тут – возьми, да передай это другому! Пусть я делаю по 2 холодных контакта в день, и мне не дают телефонов, зато я их делаю и расту как личность.” А то, что наемный человек вам может брать по 20-40-50 телефонов в день – это уже не так интересно…
Мы делаем бизнес и зарабатываем деньги. Сделайте свою работу действительно любимой, красивой и легкой! Без исключений.
4. Поручайте новым членам команды небольшие задания, чтобы укрепить их уверенность в себе и повысить уровень компетентности. Используйте свои навыки делегирования не только с работниками, но и со своими дистрибьюторами. Не бойтесь дать им задания на вырост. Главное – чёткие и понятные объяснения, что вы от них хотите и способы реализации.
К примеру, делегируя организовать поздравительную школу, уточните, кто за какую часть работы отвечает: кто встречает при входе, кто оформляет зал и как, кто готовит слайды и видео, кто отвечает за музыку, кто ведёт саму школу и т.д.
5. Делегируйте задание целиком. Полная ответственность за работу –хорошо мотивирует дистрибьюторов. Чем чаще вы будете делегировать полномочия подходящим людям, тем более компетентными они станут.
6. Ясно обозначайте результат. Установите критерии оценки. Если вы не можете измерить успешность выполняемой работы, вы не можете на неё влиять. Разъясните, что должно быть сделано, как, по вашему мнению, это должно быть сделано, приведите обоснования выполнения этого задания в первоочерёдном порядке.
7. Делегируйте на принципах соучастия и дискуссий. Призывайте задавать вопросы и будьте открыты предложениям. Существует прямая зависимость между тем, насколько работники вовлечены в обсуждение задания, и тем, насколько хорошо они его понимают.

Вы должны делегировать таким образом, чтобы человек думал: «Это моя работа, она принадлежит мне».

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов.
А) Руководительосвобождается от выполнения рутинной работы и получает время для
решения творческих вопросов.
Б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалифика­ции сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
В) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи-­
нают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

минусы делегирования:

1. Передавая свои обязанности сотрудникам, вы не можете быть уверены в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.

2. Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.

3. Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.

4. Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач.