 |
Организация делового общения
|
|
|
|
Деловое общение отличает то, что в его процессе информация не только передается, но и формируется, уточняется и изменяется. Каждый менеджер заинтересован в том, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, не просто им была принята, но и достигла главной цели. Все это указывает на то, что менеджер должен соответствующим образом организовать общение. Слагаемыми организации общения являются его цель, подготовка, непосредственное общение, решение (рис. 13.1).
Цель общения. Процесс общения начинается с формулировки его цели. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т.п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующих действиях.
Практика показывает, что многие идеи не реализуются лишь потому, что у менеджера нет ясности и продуманности постановки вопроса. Подготовка к общению. В процессе подготовки к общению рекомендуется подумать о том, как вы поведете себя, если ваш собеседник:
— во всем согласится с вами;
— решительно возразит и перейдет на повышенный тон беседы;
— не отреагирует на ваши доводы;
— проявит недоверие к вашим словам и мыслям;
— попытается скрыть свое недоверие.
Таким образом, подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:
— участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;
— следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкая музыка, возможность вмешательства в беседу посторонних лиц и т.п.);
|
|
|
— необходимо настроиться на беседу, исключив всякие переживания, которые могли бы отрицательно повлиять на предстоящее общение, и дополнительно мобилизоваться;
— следует подавить в себе чувства, негативного влияющие на объективность восприятия собеседника (например, чувство симпатии—антипатии);
— перед беседой, если есть такая возможность, следует познакомиться с данными о собеседнике, имея при этом в виду, что они могут повлиять на процесс восприятия;
— необходимо заранее предвидеть вопросы, которые может задать собеседник, и подготовиться к ответу на них.
Этап подготовки к деловому общению также включает в себя изучение его участников (мужчина, женщина, темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и др.), темы и оценку сложившейся ситуации.
Место общения. После проведения комплекса подготовительных мероприятий следует определить место, где пройдет деловая беседа. Как правило, оно должно удовлетворять двум основным условиям:
1) ничто не должно отвлекать или мешать общению;
2) хорошее оснащение места проведения делового общения — вспомогательные материалы, дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.
Если менеджер хочет подчеркнуть особую официальность беседы, то она должна проходить в его кабинете. Когда же руководитель желает добиться хорошего контакта с подчиненным и его поддержки, встреча может проходить в отделе, где работает подчиненный. В этом случае при- меняется принцип территориальности: большая часть людей более спокойно чувствует себя в своем отделе, нежели в кабинете своего начальника.
При официальном общении менеджер находится на своем обычном месте — за столом; при полуофициальном — располагается напротив посетителя за приставным столом или столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя. Неофициальное общение может проходить за журнальным столом, при этом собеседники располагаются в удобных креслах, способствующих уютной, расслабляющей обстановке.
|
|
|
Определение стратегии и тактики общения. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения. В беседе важно уяснить, чем можно пожертвовать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы.
Направление разговора можно регулировать с помощью задаваемых вопросов, которые можно разделить на открытые и закрытые. Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»). Примером подобных вопросов могут служить такие: «Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно про...», «Как вы думаете...», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?». Открытые вопросы просто необходимы при получении информации.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы за- крытые, т.е. такие, на которые можно ответить «да» или «нет». Эти вопросы эффективно используются при достижении следующих целей: для получения согласия, при отказе, при преодолении сопротивления и т.д. Процесс непосредственного общения. Оно начинается с создания контакта. Эта фаза связана с преодолением определенного психологического барьера.
Уровень доверительности в общении может быть повышен за счет:
— открытой демонстрации своих намерений;
— доброжелательности отношений;
— проявления компетентности в обсуждаемом вопросе;
— умения четко и убедительно излагать свои мысли.
Передача (получение) информации. Цель этой части общения со- стоит в решении следующих задач: сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявление мотивов и целей собеседника; передача собеседнику запланированной информации; анализ и проверка позиции собеседника и т.п. При этом необходимо учитывать следующие моменты: информированность собеседника по данному вопросу, саму постановку вопроса; то, как слушает оппонент; наблюдение за его реакциями; их анализ.
Особую сложность в процессе общения составляет проблема умения слушать. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего». Специалисты в области менеджмента говорят о том, что умение слушать является одним из главных показателей культуры человека.
|
|
|
Но манере слушания можно выделить три типа слушателей: внимательные, пассивные, агрессивные.
Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу доброжелательной беседы и тем самым располагает собеседника к высказываниям. Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к разговору вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы. Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и вызывает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия. Во всем этом важнейшую роль играют голос, дикция, поза, жесты и т.п. Достаточно, скажем, ведущему беседу принять «позу наступления», как у собеседника начнут напрягаться мышцы и он незамедлительно почувствует внутреннее желание быть наготове.
Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. В этой связи можно использовать несколько рекомендаций менеджеру по решению проблемы «уметь слушать собеседника»:
1) когда вы слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге (это касается телефонных разговоров); никогда не отвечайте на телефонный вызов без карандаша в руке;
2) пытайтесь сводить к минимуму или вовсе исключить то, что отвлекает ваше внимание;
3) научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;
4) установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постарайтесь нейтрализовать их действие; в состоянии сильного эмоционального возбуждения вы невнимательны и подчас не понимаете, о чем идет речь в беседе;
5) когда вы слушаете, спросите себя: «В чем заключается цель говорящего? В чем состоит моя цель как слушателя?»;
6) собеседника необходимо слушать внимательно, в этот момент нельзя обдумывать следующий вопрос (готовить контраргументы.
|
|
|
7) сконцентрируйте внимание на сущности предмета беседы и от- бросьте все второстепенные вопросы;
8) при деловой беседе нельзя выплескивать на собеседника свое раздражение и гнев, даже если вас что-то не устраивает в разговоре с ним.
Аргументация. С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Вот некоторые правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации:
1) оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
2) темпы и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;
3) аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;
4) следует избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих восприятие сказанного.
Таким образом, основными элементами логики проведения деловой беседы являются:
1. Дебют, куда входят: продумывание эффекта первых фраз; налаживание, точное установление эмоционального контакта с собеседником; формирование визуального образа и манеры говорить, умение слушать во время беседы; продумывание и соблюдение риторических приемов «правильных дебютов»; проявление доверия и симпатии, ясное изложение сути проблемы, соблюдение временного режима обмена информацией.
2. Основная стадия — продуманный выброс аргументации; умение слушать других; наблюдение за эмоциональной стороной и реакцией оппонента; намеченные стимуляторы проведения беседы (например, уточняющие: «Правильно ли я понял вас?..» и т.п.); недопущение никаких императивов, раздражений, небрежных манер, назиданий; лояльность мимики и жестов, демонстрирующая готовность к совместной работе.
3. Завершающая стадия. Искусство общения проверяется при подведении итогов. В процессе анализа беседы следует внимательнейшим образом оценить отношение собеседника к тем событиям, людям и фактам, по поводу которых собственно и состоялась беседа. При этом анализе могут выявиться еще не решенные задачи и определиться планы на будущее.
Принятие решения — это заключительный элемент процесса общения: подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученный результат; конкретизируются вопросы для последующего делового общения.
Подвод я итог, следует сказать, что делово е общение базируется на знании и навыках, которые постоянно совершенствуются в процесс е всей трудовой деятельности менеджера. Однако руководитель не должен недооценивать и межличностное общение, без которого невозможно эффективное управление персоналом и всей организацией в целом.
|
|
|
Контрольные вопросы
1. Какова роль делового общения в работе менеджера?
2. В чем состоит коммуникативная сторона общения?
3. Каково содержание интерактивной стороны общения?
4. Что означает перцептивная сторона общения?
5. Что такое вербальное и невербальное общение?
6. Назовите основные формы делового общения.
7. Назовите слагаемые организации общения.
8. В чем состоит подготовка к общению?
9. Каковы особенности процесса непосредственного общения?
10. Назовите основные элементы логики проведения деловой беседы.
ГЛАВА 14
САМОМЕНЕДЖМЕНТ
Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности — самоменеджмента. Он позволяет оттачивать умение работать более рационально и продуктивно.
Самоменеджмент — это прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова — во времени, пространстве, общении, деловом мире. Данная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь так организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. Основная его цель состоит в том, чтобы оптимально использовать время и свои возможности, сознательно управлять течением жизни и преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни. Но чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия:
— как он распределил работу по управлению между собой и своими заместителями;
— как планирует свое время и улучшает его использование;
— как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;
— как организовано его рабочее место, включая информационное обеспечение;
— как улучшить стиль и методы работы.
Управление временем
Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы — людей, финансы, сырье. В его распоряжении есть еще один уникальнейший ресурс — время. Менеджер живет и работает в трех временных измерениях — настоящем, прошедшем и будущем.
Перед менеджером всегда стоит дилемма — сделать работу самому либо делегировать ее другим лицам.
Делегировать работу — значит дать задание кому-то другому, кто успешно справится с ним. Это необходимо делать по следующим причинам:
— только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности;
— отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителей, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете — к разладу в системе управления;
— отсутствие делегирования перегружает менеджера и сокращает время, необходимое для осуществления некоторых функций. Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно предусмотреть следующее:
— определить ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;
— избегать подробного инструктирования;
— не делать выводов за подчиненных; — побуждать подчиненных к инициативе;
— смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;
— подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
Сделать работу самому. Делегировав работу подчиненным, менеджер более эффективно организует свое рабочее время. Обычно его рабочий день начинается рано утром и заканчивается поздно вечером. Однако эффективность труда, как известно, не зависит от бдения на работе. Если время неправильно организовано, то ни о какой эффективности не может быть и речи. Причем организация времени должна исходить из основных управленческих задач, которые состоят в следующем.
— коммуникативная деятельность (воспитание людей, их оценка, получение и передача информации, оказание влияния);
— стратегическое планирование и прогнозирование;
— оперативное управление производством.
Каждая из названных выше задач является неотъемлемым компонентом менеджерской деятельности. И в этом отношении все они равны. Однако по времени реализации их на практике они различны. Самыми объемными по времени являются задачи, связанные с коммуникативной деятельностью. В связи с этим при организации своего рабочего времени менеджер должен отдавать ей приоритет.
Проблема недостатка времени — одна из самых существенных в работе менеджера. Выигрыш времени — это важное достижение, кото- рое обусловлено тем, что денежные и материальные ресурсы так или иначе могут быть пополнены, а ресурсы календарного времени увеличить не- возможно. Поэтому перед менеджерами встает задача выполнять работу качественно, но в более сжатые сроки, а это значит, что надо работать более производительно, однако не обязательно более напряженно. Для этого необходимо осуществлять планирование рабочего времени.
Планирование призвано обеспечить оптимальное использование самого ценного достояния — времени, а именно: употребить имеющееся время для максимально плодотворной деятельности. Планирование дает менеджеру также большую уверенность в себе и в достижении успеха.
Планирование как функция самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени. Увеличение затрат времени на планирование приводит к некоторому сокращению времени на исполнение, но в конечном счете — к экономии времени в целом. Замечено, что планирование каждый день в течение 10 минут дает ежедневно двухчасовую экономию времени. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.
Имеется несколько правил планирования личного времени.
1. Устанавливать соотношение (60: 40), т.е. составлять план лишь на определенную часть (приблизительно на 60%) рабочего времени. Дело в том, что события, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты (поглотители времени), а также личные потребности не могут быть запланированы целиком. Соответственно свое время рекомендуется распределять между двумя блоками:
а) 60% — запланированное время (запланированная активность);
б) 40% — рабочее непредвиденное время (непредвиденная активность) и спонтанное время (спонтанная активность).
В зависимости от вида занятий, должности указанное соотношение может варьироваться.
2. Производить анализ видов деятельности и расхода времени, а также помех. Для этого рекомендуется документировать и анализировать, как и на что расходуется время.
3. Сводить задачи воедино — составлять планы действий. Перечислять все предстоящие в плановом периоде дела, делить их на долго-, средне- и краткосрочные.
4. Осуществлять реалистичное планирование, т.е. планировать лишь такой объем задач, с которым конкретно можно справиться.
5. Восполнять по возможности, сразу допущенные потери времени.
6. Составлять свои временные планы в письменной форме, что позволяет всегда иметь полный обзор дел, а также оказывает мобилизующее воздействие.
7. Переносить несделанное, т.е. невыполненные задачи, которые предстоит выполнить, включать в план следующего периода.
8. Фиксировать в планах результаты или цели, а не действия. За счет этого активность направляется непосредственно на достижение целей и исключается внеплановая деятельность.
9. Устанавливать временные нормы, предусматривать в своем плане на каждое дело ровно столько времени, сколько оно требует. Дело в том, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.
10. Устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Это, в частности, приучает к самодисциплине.
11. Устанавливать приоритеты, точно определять очередность выполнения каждого вида работ.
12. Избавляться от «тирании» спешности. Самое срочное дело не всегда бывает самым важным, однако именно оно занимает часто большую часть времени.
13. Делегировать дела, для этого устанавливать в своих планах, какую работу выполнять самому, а какую — перепоручить.
14. Оставлять определенное количество времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров или на случай недооценки продолжительности отдельных дел.
15. Постоянно перерабатывать и перепроверять свои планы: могут ли те или иные дела быть реализованы полностью и вовремя.
16. Планировать и использовать с пользой свое свободное время, время на поездки и ожидания, например, для проработки материалов, для размышлений и т.д.
17. Резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы).
18. Использовать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации.
19. Планировать выполнение рутинных функций, например, чтение месячных отчетов, обход отделов и т.д.
20. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени, ограничиваться при этом только самым необходимым.
21. При планировании мыслить альтернативно — по принципу «всегда есть другой, лучший путь».
22. Вносить разнообразие в свою деятельность, чередовать выполнение долго- и краткосрочных проектов, работу в одиночку и в сотрудничестве.
23. Согласовывать свои временные планы с планами других людей. В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные цели. Установление периодов времени для достижения личных и профессиональных целей дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.
Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.
Планирование означает подготовку к реализации целей. В этой связи говорят также о целевых планах. Вы сможете совсем по-иному воспринимать окружающий мир, если знаете, чего хотите и когда, если имеете конкретный план расхода времени.
Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.
Любое планирование не имеет смысла, если четко не контролировать выполнение данного плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделять контролю за тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.
Контроль за выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано. Благодаря контролю результатов «не теряются» несделанные дела. Вы автоматически стараетесь рационализировать свой труд, противодействовать помехам внутреннего или внешнего порядка, ограничиваться только самым существенным.
Целесообразно составлять план вечером уходящего дня, при этом вы с большей уверенностью отправитесь домой и с большей концентрацией сил следующим утром начнете новый день. Уже вечером по пути домой и утром по пути на работу подсознание перерабатывает задачи дня и подготавливает возможные решения. Поскольку формулировки основных задач у вас перед глазами и намечены подходы к их решению, новый день выглядит уже обозримым и управляемым. Вы уже не так легко отвлекаетесь на посторонние дела, из-за которых прежде пере- носили на более отдаленные сроки решение основных задач, пока последние не разрешались в спешке, за счет сверхурочной работы и, как правило, менее качественно.
|
|
|
