 |
Вопрос. Этапы группового процесса и деятельность тренера
|
|
|
|
В результате анализа тренинговых программ проведенных в период с 1989 по 1997 годы, С.И. Макшанову удалось выделить четыре этапа группового процесса, которые присутствуют в тренинге любой направленности. К ним относятся (Приложения 3.2.1., стр. 326 и 3.2.2., стр. 326):
1. Этап создания работоспособности.
2. Этап ориентации.
3. Этап изменений.
4. Завершающий этап.
На этапе создания работоспособности тренер решает задачу создания такой атмосферы в группе, которая позволяла бы каждому участнику преодолеть напряжение и неопределенность, уточнить цели работы и получить представление о принципах и правилах, которые будут действовать в группе. Ведущий дает группе возможность познакомиться, рассказать о себе и своих ожиданиях в связи с предстоящей работой. Принципы и правила принимаются всей группой, причем в зависимости от ее состава и особенностей возможны самые разные варианты достигнутых группой конвенций. Принципиально сохранение конструктивности и постоянного осознания принимаемых группой норм. Некоторые из них могут становиться помехой для достижения целей тренинга, причем будут действовать не на основе обсуждения, а как стандарты, вводимые наиболее статусными участниками. К таким нормам, в частности, относится тенденция опаздывать, создавать малые группы, обладающими иными, чем в тренинге, целями, излишней драматизацией в выражении чувств, неприятие ответственности за происходящее. Обнаруживая подобные нормы, ведущий создает ситуации, позволяющие осознать, что дает участникам следование этим нормам, а затем принять решение об их сохранении или отмене.
Ориентирами для деятельности ведущего на этапе создания работоспособности выступают следующие задачи:
|
|
|
а) диагностика группы в целом и каждого ее участника;
б) привлечение внимания группы к идеям, повышающим вероятность создания персональных смыслов для участия в работе; акцентирование профессиональной значимости поставленных перед тренингом целей, их сочетание с личными, групповыми целями и целями организации;
в) создание реалистичных представлений о целях, организации, содержании работы и коррекции ожиданий по отношению к ее результатам;
г) создание благоприятных возможностей для симметричной активности всех участников группы, что связано с универсальной потребностью в позитивном эмоциональном контакте;
д) проведение первых конструктивных совместных действий, как начала создания истории группы.
При решении этих задач на этапе создания работоспособности, а в последствии и на всех остальных этапах ведущий управляет своей деятельностью, опираясь на результаты постоянной рефлексии происходящего в группе. Эта рефлексия осуществляется за счет того, что тренер все время приступая к проведению тренинга, планируя работу на день, непосредственно в процессе работы задает себе три вопроса:
~ Какой цели я хочу достичь?
~ Почему я хочу достичь этой цели?
~ Какими методическими средствами я собираюсь ее достичь?
Ответ на вопрос дают диагностические исследования тренера во время работы с группой. Объектами диагностики при этом являются:
ü содержательный план работы;
ü уровень развития и сплоченности группы, характер отношений, складывающийся между ее участниками;
ü соотношение компетентности участников в содержании тренинга;
ü состояние каждого участника группы, его отношение к себе, к другим, к ведущему, к тренингу.
К специфическим для этапа создания работоспособности эффектам, которые сказываются на поведении ведущего, относятся проявления эффектов этапа подготовки (индивидуальные и композиционные ошибки комплектования группы, мотивационные дефициты группы в целом и отдельных участников), неоправданные ожидания участников, сохраняющееся напряжение и тревожность. Наиболее ощутимо эти дефекты проявляются при работе с группами, которые комплектуются без учета методических особенностей тренинга и в случае отсутствия добровольного принятия решения на участие в тренинге.
|
|
|
Этап ориентации предназначен для уточнения и конкретизации каждым участником своих индивидуальных целей в тренинге.
Подход, при котором лабилизация участников по отношению к целям тренинга считалась обязательной, имеет существенные ограничения. При этом нужно исходить из того, что акцентированная конфронтация участников тренинга с имеющимися у них ограничениями и ошибками, как правило, приводят к двум характерным эффектам:
1. Активизация психологических защит участников, которые в зависимости от особенностей группы могут принимать разнообразные формы:
▪ объяснения своего поведения,
▪ агрессии на метод,
▪ переоформления ситуации, складывающейся на тренинге в неестественную, нереалистичную, не имеющую отношения к профессиональной реальности,
▪ агрессия на тренера, обвинение его в некомпетентности в конкретной профессиональной области,
▪ демонстрация отстраненности и незаинтересованности,
▪ защита партнеров по группе, демонстрирующих неадекватное поведение или не справляющихся с проблемой,
▪ агрессия на позитивно настроенных к тренингу участников.
Подобные эффекты характерны и для индивидуального тренинга, в котором на первоначальном этапе происходит концентрация на ошибках и неэффективных способах деятельности. Последствия активизации психологических защит могут быть разнообразными, но в любом случае они занимают много времени, блокируют реализацию пространственно-временных факторов тренинга и усиливают субъективную аргументацию сложившихся представлений о себе как личности и профессионале, тем самым, осложняя процесс изменений.
2. Отчетливая демонстрация участниками тренинга имеющихся у них ограничений и дефицитов в ряде случаев приводит к ощутимому снижению порога критичности и готовности получить (в данном случае от тренера) информацию о том, как следует вести себя, какие способы профессиональной деятельности являются наиболее эффективными, что не отвечает требованиям метакритерия «необходимости и адекватности волевого усилия» и противоречит принципиальному положению об активной, творческой позиции. Готовность к принятию дефицитов поведения и действительности, точки зрения ведущего лишает участников произвольности, придает работе репродуктивный характер.
|
|
|
Кроме того, это может стать первым шагом к созданию носящий непродуктивный характер зависимости участников от ведущего. Так как в последствии каждый профессионал будет лишен возможности контакта с ведущим, это приведет к поиску замещающего его человека, на мнения и рекомендации которого он будет ориентироваться, что нельзя признать желательным результатом тренинга.
В связи с этим этап лабилизации («оттаивания» по К. Левину) был заменен С.И. Макшановым этапом ориентации [42]. Основным отличием работы ведущего на этапе ориентации от этапа лабилизации становится создание условий для самостоятельного обнаружения каждым участником областей в собственной профессиональной компетентности, которые нуждаются в развитии или коррекции, возможных вариантов более продуктивной деятельности.
Ведущий обращает внимание группы, как на сильные стороны участников группы, так и на совершаемые ими промахи и ошибки, не высказывая оценок и создавая условия для осознания сущности целей тренинга, определения его субъективной пользы, связи с профессиональной деятельностью. Тренер стремиться к тому, чтобы у каждого участника была возможность выбора приемлемого для него действия с целью ориентации в предмете тренинга и осознания своих возможностей на данный момент.
К характерным эффектам этапа ориентации относятся:
Ä изменившиеся мотивации (повышение активности группы, появление связей с конкретными участниками и тренером, адекватные отношения сотрудничества и соперничества),
|
|
|
Ä конкретизация и индивидуализация целей,
Ä осознание ранее не замечавшихся особенностей поведения и деятельности,
Ä обнаружение и принятие идей, связанных с целями программы,
Ä завершающееся структурирование группы (выделение лиц, на которых ориентируется группа, оформление отношений).
Этап изменений преследует цели апробации и освоения новых установок, навыков и умений. Ведущий создает условия для последовательного освоения способов деятельности и решения проблем, ориентируясь на принципы движения от простого к сложному, последовательной интеграции достигнутых результатов. При работе с конкретными навыками, например навыками целесообразного распределения функций между сотрудниками организации, участники тренинга (в данном случае тренинга формирования команды) первоначально тренируются в определении вариантов распределения функций, осознавая имеющиеся резервы в полученном распределении, затем определяют задачи группе и ее мотивирование. И в завершение апробируют эффективность выбранного ими варианта в практическом действии. Ведущий стремится к тому, чтобы приобретаемые навыки, умения, установки были распространены на возможно большее количество характерных ситуаций для проходящих тренинг специалистов.
На этапе изменений ведущий ориентируется на темпы продвижения каждого участника и группы в целом к целям программы и учитывает это, регулируя возможности активного участия в работе.
Завершающий этап тренинга направлен на получение каждым участником и группой в целом обобщенной и индивидуализированной информации об эффективности работы и возможностях ее продолжения, проработку вариантов применения полученных результатов на практике. На завершающем этапе обсуждаются впечатления участников о работе в целом, проводятся процедуры измерения субъективных результатов тренинга.
Лекция 3.3. Групповые роли
Многие психологи рассматривают групповую динамику в тренинге, прежде всего как смену ролей участниками и скрытую борьбу за то, чтобы занять те или иные «ролевые ниши»; основная задача ведущего в этом ключе трактуется как сознательное (иногда откровенно провокационное) «расшатывание» сложившихся ролевых взаимоотношений и изменение ролей [7], задающее энергетику групповым процессам.
|
|
|
