 |
Алгоритмы управления. Определение, характеристика.
|
|
|
|
Алгоритм управления – это намеченная и принятая менеджером последовательность методов в процессе решения определенной управленческой проблемы.
В процессе управления операциями могут быть использованы следующие типы алгоритмов:
1. Линейный алгоритм. Сущность линейного алгоритма состоит в том, что он воссоздает процесс управления, который состоит из цепочки последовательных действий и последующее действие зависит от результатов предыдущего.
П – проблемы;
n1, n2 … nn – ряд действий;
ОР – ожидаемый результат.
2. Циклический алгоритм применяется в случае, когда полученный промежуточный результат от проведенных действий будет неудовлетворительным и возникает потребность возврата к предыдущим действиям с целью улучшения результата.
3. Разветвленный алгоритм используется в тех случаях, когда функции отдельных структур управления операционной системой не совпадают, т.е. могут применяться параллельные действия, что разрешает увеличить количество структур и людей, одновременно выполняющих поставленную задачу.
4. Адаптивный алгоритм – определяется только первый шаг, первое действие, в дальнейшем выбор каждого последующего действия зависит от предыдущего шага.
Планирование как функция менеджмента: определение, виды, техника, реализация.
Планирование – это процесс постановки целей и определения способов их достижения.
Процедура планирования:
1) Сверху – начальство производит процесс планирования и ставит цели подчинённым;
2) Снизу – люди пишут свои планы и на их основании составляются планы подразделений;
3) Встречное планирование – несколько интеграционных процессов при утверждении планов.
|
|
|
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация. 2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. 3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Требования к целям:
1) Конкретность и измеримость (Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.)
2) Ориентация целей во времени (Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонтпланирования, приблизительно равный пяти годам, краткосрочная цель - в пределах года, среднесрочные - от одного до пяти лет.)
3) Достижимость (Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.)
|
|
|
В соответствии со вторым требованием выделим виды планирования в зависимости от времени:
• Планирование на долгосрочную перспективу – стратегический план, бизнес план, деловой план (5-8 лет);
• Среднесрочное, тактическое планирование (1-5 лет);
• На текущий период времени – краткосрочное, оперативное (менее 1 года).
Уровни планирования: стратегический, тактический, оперативный.
Тактическое планирование (средство реализации стратегических планов) занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Процесс стратегического планирования:
…Миссия организации -> Цели организации -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование сильных и слабых сторон -> Анализ стратегических инициатив -> -> Выбор стратегии -> Реализация стратегии ->Оценка стратегии -> Миссия организации… Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
|
|
|
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация.
Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Техника планированиявключает 3 основные формы: планы (планы мероприятий в табличной форме); план-графики (гистограммы, таблицы, сетевые графики); программы - сменные графики и специальные формы – проектные планы.
|
|
|
