Проблемы профессионального роста и карьеры персонала. Развитие карьеры персонала в зависимости от целевой комплексной программы и стратегии развития организации (предприятия)

Одной из важнейших задач, стоящей перед специалистами кадровой службы, является проблема повышения квалификации работников, планирование мероприятий по профессиональному росту и служеб­ному продвижению. Для этих целей создается резерв предприятия, т.е. группа специалистов и руководителей среднего звена, обладаю­щих способностями к управленческой деятельности и после отбора прошедших специализированную квалификационную подготовку. Необходимость кадрового резерва объясняется не только естествен­ной заменой руководителей, ушедших на пенсию или перешедших на другую работу, но и в связи с развитием фирмы, необходимостью проведения диверсификации и требованиями инновационного менед­жмента. Перспективным кандидатом на замещение вакансий и про­движения является тот, кто имеет соответствующее образование, от­вечает требованиям возрастного ценза, стажа работы и обладает динамичностью карьеры.

Управление продвижением по службе состоит из нескольких эта­пов:

прогноз изменения структуры управления предприятия, опреде­ление текущей и перспективной потребности в кадровом резерве;

формирование списка кандидатов в резерв;

подготовка кандидатов.

Итогом этой кропотливой работы является создание компьютерной базы данных, отражающей всю основную информацию о кандида­тах на продвижение. При формировании персонального кадрового резерва применяются различные методы:

анализ анкетных данных (автобиографий, результатов аттес­таций, характеристик и т.п.);

беседы с кандидатами;

мониторинг (наблюдение) в различных ситуациях;

сбор мнений руководителей и специалистов смежных подраз­делений.

Чрезвычайно полезную информацию опытный специалист по управ­лению персоналом получает при личной беседе с кандидатами на дол­жность. При создании доверительной, непринужденной обстановки и откровенной форме беседы можно много узнать о характере, общей эру­диции, целях и притязаниях личности. В сознании каждого человека заложены психологические барьеры защиты своего реального внутрен­него мира, но найти подходы к этому охраняемому «Я» необходимо, хотя и совсем непросто.

Мало что дадут ответы на вопросы о возрасте, образовании, стаже ра­боты, семейном положении (об этом проще узнать из анкеты), а вот при умении слушать оппонента, при умении вывести его на откровен­ный разговор о том, что ему интересно - можно получить весьма цен­ную информацию. Например, негативные отзывы о ком-либо могут настораживать: не завышена ли самооценка, нет ли тут известного из психологии эффекта проекции, т.е. бессознательного переноса своих недостатков на другое лицо? Эрудиция, общее образование легко оп­ределяется при беседе о музыке, литературе, поэзии, тем более, что рассуждения на эти, далекие от производственных интересов темы, обычно не настораживают собеседника, располагают к откровеннос­ти, но дают в итоге обильный материал для обобщения и выводов. Личность, индивидуальность характеризуется интеллектуальными и психологическими особенностями, которые переданы человеку от предков или приобретены им при взаимодействии с другими людьми. Индивидуальные особенности и внешнее окружение, действуя совме­стно, формируют поведение личности, однако ситуация, особые жиз­ненные условия оказывают на поведение человека большее влияние, чем его индивидуальные свойства. Успех деятельности организации во многом зависит от взаимодействия членов коллектива, от эмоцио­нального контакта с окружающими, от верной оценки возможностей личности и ее партнеров по работе, от эффективного обмена знания­ми и эмоциями между ними.

Естественно, что для выполнения сотрудником своих служебных обязан­ностей администрация обязана четко определить его функции, основные задачи, обязанности, права, полномочия и меру ответственности. Важно, чтобы служебные обязанности соответствовали возможностям сотрудника (его опыту, образованию, склонностям), т.е. чтобы соблюдался один из основных принципов управления -принцип соответствия. Опыт каж­дого подскажет, как часто на простейшей учетной или канцелярской ра­боте используется труд специалиста с высшим образованием, особенно женщин.

При формировании кадрового резерва важно подготовить кандидатов к исполнению ими новых служебных обязанностей, т.е. провести ком­плекс мероприятий по профессиональной подготовке. Для этого про­водится индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя, организуется стажировка в должности на своем или близком по профилю предприятии или учеба на курсах повышения квалификации.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специа­листов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фир­мы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необхо­димость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на ра­боту, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разби­раться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы - приобре­тение прочных навыков, мастерства и - новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном разви­тии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активно­сти человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим пере­вод сотрудника на новый участок работы или направление его на повы­шение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно де­шевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. В повседневной жизни такая учеба идет непрестанно: приступил к работе новый сотрудник, кого-то перевели в другой отдел, кого-то повысили в должности - всех их нужно готовить к новым условиям труда.

Успешное продвижение по службе зависит в первую очередь от самого человека, от его целеустремленности, компетенции и, будем объективны - от его отношений со своим непосредственным руково­дителем.

Как разумнее для пользы общего дела и для себя лично строить свои отношения с начальником? Если отбросить такую крайность, как пол­ная некомпетентность и аморальность босса (что, увы, еще встречает­ся), то эти отношения можно строить на различных базовых позициях — от горделивого неприятия до угодничества. А если попытаться по­нять деловое и нравственное кредо своего руководителя, постараться на какое-то время отождествить себя с ним? Чего добивается ваш на­чальник, какой меркой он оценивает результаты деятельности коллек­тива, какие методы воздействия он применяет? Может быть, во многом ваши взгляды совпадают, и тогда следует искренне поддерживать свое­го руководителя?

Если, обдумав все сказанное, вы пришли к выводу, что психологически вы совместимы с начальником, что его основные принципы, критерии управления совпадают в значительной степени вашими, тогда вступает в действие знаменитая "формула Фуллера". Эта формула дает разумные рекомендации, как добиться успеха, какая стратегия поможет в продви­жении по службе: не слишком заботьтесь о собственной карьере, а все свои силы, ум и талант приложите к решению важнейших задач своей организации, всячески способствуйте продвижению по службе вашего босса, "а тогда вы скромненько займете новую, освободившуюся с вашей помощью вакансию". Нужно быть первым на вторых ролях, де­лать все, чтобы защитить интересы вышестоящего, стараясь пока­зать в лучшем свете его, а не себя. Немного цинично и уж очень праг­матично, не правда ли? Однако призыв работать добросовестно, под­держивать начинания симпатичного вам начальника и в итоге полу­чить заслуженное продвижение по служебной лестнице вовсе не нару­шает ваши морально-этические принципы. Жесткость и обнаженная прагматичность этой формулы несколько непривычны. Действительно, "формула Фуллера" может служить неплохим ориен­тиром в реализации честолюбивых планов исполнителя. После того как начальник убедится, что коллега искренне и результативно рабо­тает над реализацией его планов, он будет давать ему все большую свободу, постепенно ослаблять свой контроль, передавая исполните­лю некоторые из своих обязанностей. Ему выгодна такая поддержка сотрудника, а сотруднику выгодно доверие начальника. Добрые, осно­ванные на доверии и взаимопонимании отношения в конечном счете выгодны предприятию, общему делу. Исполнителю, особенно моло­дому специалисту, следует продумать эти рекомендации и при благо­приятных обстоятельствах следовать им.

Существует еще одна "формула успеха" - если вы хотите добиться повышения, то по возможности скорее начинайте готовить себе замену. Если не подготовлен специалист на ваше место, то ваше продвижение по службе ослабит организацию, и вас обойдут при повышении. Но многие недальновидные люди боятся готовить себе замену, ревниво относясь к своей работе и должности. О своеобразных методах продвижения по службе, применяемых в зарубежных странах, мы поговорим в Разделе V, а сейчас полезно остановиться на функциях кадровых структур, которые заинтере­сованно и профессионально способствуют карьере своих сотруд­ников. Главная задача кадрового менеджмента - достижение взаи­мосвязи целей организации и ее персонала, что является важ­нейшим условием успешной деловой карьеры. Деловая этика тре­бует, чтобы этот процесс был открытым и не содержал «карьерных тупиков», которые бы ограничивали служебный рост сотрудников. Искусство управления кадрами требует выполнения большего объе­ма подготовительных работ (изучение карьерного потенциала со­трудников, формирование ясных критериев служебного роста и т.д.), чтобы удовлетворить количественную и качественную потребность в руководящем персонале в нужный момент времени и в нужном месте.