Стратегическое управление и концепция SMART

Организации, в которой создана эффективная система стратегического управления, заметно отличается от организации, в которой данная система отсутствует, уже на уровне повседневной деятельности персонала. Перефразируя известное высказывание классика, можно сказать, что все «счастливые» (стратегически управляемые) компании «счастливы по-своему» (т. к. вариантов такого управления много), тогда как все «несчастливые» (те организации, в которых стратегическое управление отсутствует) похожи друг на друга. Менеджеры такой «несчастливой» организации уходят домой с ощущением, что весь день «крутились как белка в колесе», однако при этом не могут вспомнить, какие же, собственно, значительные задачи были ими решены. Здесь уместно вспомнить и про пирамиду американского психолога А. Маслоу, отражающую простейший подход к ранжированию потребностей: при удовлетворении физиологических потребностей и потребности в безопасности (нижние уровни пирамиды) наступает пора удовлетворения потребностей в самоуважении и самореализации (верхние уровни). Сложно представить хорошо образованного, квалифицированного сотрудника (факторы, позволяющие не беспокоиться об удовлетворении базовых потребностей), который реализует амбициозные потребности верхних уровней пирамиды Маслоу в организации, движущейся неизвестно куда и занятой преимущественно решением многочисленных рутинных проблем. Потеря квалифицированных, амбициозных, перспективных сотрудников и превращение компании в «кузницу кадров» для других организаций - тревожный симптом, который должен заставить ее руководство задуматься - возможно, это прозвучит неожиданно - о проблемах стратегии.

На рис. 29 представлены пять основных задач стратегического управления. Для того чтобы избежать устойчивого, но ошибочного представления о стратегии как о чем-то неизменном, застывшем на длительный (по крайней мере, в житейском понимании) срок, используем круговое расположение задач. При этом станет хорошо заметным известный «цикл качества» PDCA д-ра Деминга: P - plan (планируй), D - do (делай), C - check (проверяй), A - act (действуй / корректируй).

 

Рис. 29. Основные задачи стратегического управления и «цикл качества».

 

Проблемы начинаются уже с первого пункта. Даже идеально сформулированная миссия, отражающая генеральную цель существования организации, не гарантирует одинакового стратегического видения целей всеми участниками процесса планирования. Разработка же способов их достижения приводит к еще большему многообразию мнений ввиду того, что стратегические цели, как правило, глобальны и формулируются в общем виде. Их конкретизации может способствовать концепция SMART, подразумевающая:

· S (specific) - конкретность при постановке целей;

· M (measurable) - измеримость (возможность установления индикаторов прогресса в продвижении к цели или конкретных показателей для ее количественного измерения);

· А (achievable) - распределяемость (возможность определить конкретные задачи для каждого организационного звена);

· R (realistic) - реалистичность;

· Т (time-related) - временная определенность.

Целесообразно использовать эту концепцию совместно с построением иерархической структуры целей и задач, которые необходимо выполнить для их достижения (рис. 30).

Рис. 30. Детализация стратегических целей и задач.

 

В процессе данного построения цели дробятся на более мелкие подцели (задачи) до тех пор, пока на очередном уровне не будут выполнены все требования концепции SMART. Задачи, удовлетворяющие требованиям концепции SMART, можно трактовать как ключевые факторы успеха (КФУ), т.к. реализация всех КФУ, на которые распадается стратегическая цель в силу отмеченных выше требований SMART, будет означать ее безусловное достижение. С каждым КФУ, связан объективный измеритель (измерители) прогресса в достижении соответствующей цели - KPI (Key Performance Indicators). В русскоязычной литературе используется также не совсем удачный термин КПЭ - ключевой (ые) показатель (ли) эффективности.

Для определения относительной важности стратегических задач (КФУ) и установления приоритетов при разрешении ресурсных конфликтов полезно осуществить их относительное ранжирование, присвоив каждой задаче (КФУ) определенное количество баллов, характеризующее ее значимость, для достижения расположенной выше в иерархической структуре цели.

При этом для задач верхнего уровня (см. рис. 30) можно использовать статистически обработанные экспертные оценки, оценивающие их существенность для достижения миссии, тогда как для подзадач оценивается степень их влияния на реализацию целей лежащего выше уровня (например, по пятибалльной шкале).

Для иллюстрации предположим, что стратегические цели 1, 2, 3 по критерию их значимости для достижения миссии получили экспертные оценки, приведенные в табл. 35.

Таблица 35.

Экспертные оценки стратегических целей (max оценка - 100 баллов).

 

Цели	Экспертная оценка (баллы)
Стратегическая цель 1
Стратегическая цель 2
Стратегическая цель 3

 

Экспертные оценки степени влияния подзадач на достижение стратегических целей представлены в табл. 36.

 

Таблица 36.

Рейтинги задач.

 

Задачи	Экспертная оценка степени влияния на достижение соответствующей цели (баллы)	Рейтинг задачи (баллы)	Относительный рейтинг задачи
Задача 1.1
Задача 1.2
Задача 2.1
Задача 2.2
Задача 3.1
Задача 3.2

 

Пояснения к табл. 36:

1. Рейтинг задачи 1.1 :5 (оценка степени ее влияния на исполнение стратегической цели 1) * 90 (рейтинг стратегической цели 1) = 450.

2. Максимально возможный рейтинг для задач второго уровня: 500 = 100 (максимальный рейтинг задачи вышележащего уровня) * 5 (максимальный рейтинг влияния задачи нижнего уровня на исполнение задачи вышележащего уровня).

3. Относительный рейтинг задачи 1.1: 450 / 500 = 0,9. Для удобства восприятия в табл. 2 относительные рейтинги всех задач умножены на коэффициент 100: 0,9 * 100 = 90.

Для остальных задач рейтинги определены аналогично.

 

Таким образом, при возникновении ресурсных конфликтов приоритет должен отдаваться задачам 1.1 и 2.1.

В результате выполнения перечисленных шагов менеджмент организации сформулирует конкретные, понятные и ранжированные по стратегическим приоритетам задачи. Они вполне могут служить метриками, позволяющими учитывать прогресс в продвижении к стратегическим целям. Однако на практике их использование для реальной организации стратегического управления наталкивается на следующие проблемы:

- конкретных задач - КФУ и соответствующих им показателей KPI, как правило, достаточно много, и КФУ, вытекающие из различных стратегических целей, не согласованы друг с другом;

- для коммерческих организаций традиционно важны именно финансовые цели, однако их связь с другими КФУ при описанном подходе неочевидна;

- традиционно при практической оценке эффективности бизнеса учитываются и отслеживаются преимущественно финансовые показатели, а не весь комплекс КФУ;

- многие КФУ измеримы лишь в принципе, конкретные измерители (а тем более их желаемые целевые значения) отсутствуют;

- КФУ не привязаны к реальной деятельности организации - рутинным бизнес-процессам, проектам, программам.

SMART + BSC = синергетический эффект

Многие из перечисленных проблем могут быть решены с помощью концепции системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard, разработанной в 1990 г. исследовательским центром аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick - Norlan Norton Institute. Исследование возглавляли директор института Дэвид Нортон и Роберт Каплан - профессор Harvard Business School, научный консультант проекта. Была предложена модель группировки показателей (КФУ) по четырем сбалансированным составляющим (проекциям): финансы; клиенты (маркетинг, внешний мир); внутренние, стратегически важные бизнес-процессы; персонал и инновации (обучение и развитие). табл. 37.

Каждая проекция ассоциируется с основным вопросом, ответ на который, также как и описанная выше концепция SMART, позволяет сформулировать ключевой фактор успеха - КФУ.

Таблица 37.

Ключевые вопросы, ассоциированные с проекциями BSC.

 

Проекция	Вопрос для формулировки КФУ
Финансы	Как стратегическая цель должна повлиять на финансовые результаты и состояние компании?
Маркетинг (клиенты - внешний мир)	Как стратегическая цель должна повлиять на взаимоотношения с клиентами, рынком (в широком смысле с внешним миром)?
Внутренние бизнес-процессы	Какие стратегически важные бизнес-процессы внутри организации должны быть спроектированы (оптимизированы, реорганизованы)?
Обучение и развитие (персонал и инновации)	Как будет воспроизводиться и повышаться способность организации к совершенствованию и развитию, обеспечивающему реализацию стратегии (в более узком смысле - какие задачи в области работы с персоналом должны быть решены)

 

Далее для каждого КФУ вводятся измерители (KPI), позволяющие четко определить, по каким параметрам будут происходить отслеживание достижения КФУ и установка целевых значений для измерителей. Процедура завершается выявлением математических, статистических, причинно-следственных связей (в порядке убывания достоверности оценок) между конкретными показателями. Систему взаимосвязей КФУ KPI, иллюстрирующую их взаимное влияние друг на друга, а в итоге на финансовые показатели, принято называть стратегической картой. Примеры построения системы сбалансированных показателей и стратегических карт многочисленны.

Очевидно, что в определении стратегических метрик - КФУ / KPI - возникает двойственность: с одной стороны, можно сформулировать их с позиций концепции SMART, как это было описано выше, а с другой - отвечая на представленные в табл. 37 ключевые вопросы. Логично предположить, что для того, чтобы в каждом из подходов организация достигала одной и той же цели, полученные КФУ должны совпадать. Пример такого построения стратегической карты, сочетающий преимущества подходов с позиций концепции SMART (определяющей задачи деятельности по достижению стратегических целей), и BSC (конкретизации стратегического видения) приведен на рис. 31. КФУ, полученные на основании вопросов табл. 37 (верхняя часть рисунка), конкретизируют стратегическое видение. КФУ в нижней части рис. 37 возникают при детализации стратегических задач в рамках концепции SMART, для их группировки также используются проекции BSC. В предложенном примере мы для краткости ограничились двумя задачами (стрелками показана связь КФУ и первой и второй задач). На практике число задач значительно больше, соответственно, велико и количество возникающих в нижней части рисунка КФУ. Эти КФУ следует трактовать как детализацию факторов успеха верхней части рис. 37, конкретизирующую стратегическое видение (пунктирные, тонкие стрелки). Аналогичная детализация может быть проведена и для причинно-следственных связей КФУ в верхней и нижней половинах рис. 37 (на рисунке она не изображена). Концепции системы сбалансированных показателей и SMART, удачно дополняют друг друга, а их совместное использование по технологии, иллюстрируемой рис. 37, дает синергетический эффект, обеспечивая корректную трансформацию стратегического видения в конкретные действия. Кроме того, такое объединение позволяет ранжировать все КФУ, отвечающие как за стратегическое видение, так и за стратегическую деятельность, что создает основу для правильных управленческих решений при ресурсных конфликтах.

Важно, что показатели по проекциям «Внутренние бизнес-процессы» и «Персонал и инновации» определяют так называемые информационный, организационный и человеческий капиталы организации.

 

Рис. 31. Пример построения стратегической карты.

Следует отметить, что используемые КФУ сбалансированы. Именно проверкой сбалансированности КФУ(KPI) завершается внедрение рассматриваемой технологии. При этом основным способом проверки является ее качественная экспертная оценка. Экспертами оценивается:

1. Согласованность ССП со стратегией:

· Отражение в карте бизнес-стратегии.

· Отражение в карте конкурентной стратегии.

· Отражение в карте основных выводов SWOT - анализа.

2. Прозрачность (возможность восстановления):

· По показателям можно восстановить цели - КФУ,

· По целям можно восстановить стратегию.

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: