Управление проектами и бизнес процессами с помощью системы сбалансированных показателей

Справедливости ради следует отметить, что концепция BSC возникла не на пустом месте. В отмеченных выше четырех проекциях легко заметить и аналогию с проекциями SWOT-анализа, и отражение известного взгляда на то, что миссия предприятия должна отражать смысл его существования с позиций клиентов, владельцев, персонала, и аналогию с факторным анализом. Более подробное сопоставление BSC c другими схожими концепциями менеджмента и дискуссию по поводу приоритетов в области создания методологии измерения эффективности бизнеса можно найти в ряде работ отдельных авторов.

По нашему мнению, даже если отвлечься от упомянутых во введении моды и конъюнктуры рынка, консалтинговых и образовательных услуг, данная методология, безусловно, заслуживает внимания со стороны руководителей российских организаций. Разумеется, как и все управленческие технологии, она требует творческого (недогматического) подхода и гибкой адаптации к реальным условиям деятельности. В частности, это относится и к количеству используемых проекций. Например, в процессе проведенных в последнее время тренингов по разработке системы сбалансированных показателей весьма уместным оказалось использование проекции «Риски» с основным вопросом: «С какими рисками сопряжено достижение стратегической цели?» Ее можно трактовать как развитие традиционного для стратегического планирования SWOT-анализа. При этом вполне естественными становятся: введение измерителей для каждого риска, задание их предельно допустимых уровней, установление влияние рисков на КФУ (в том числе и финансовые) и другие действия, лежащие в основе всех подходов к управлению рисками.

Как и все прочие управленческие технологии, концепция стратегического учета и управления по сбалансированным показателям, так или иначе, затрагивает весь персонал организации. Вопреки часто встречающемуся утверждению, сама по себе разработка сбалансированных показателей и стратегических карт вовсе не эквивалентна автоматическому вовлечению персонала в процедуры стратегического управления в реальном времени. Для этого должны быть дополнительно решены достаточно сложные задачи.

1. Система КФУ и соответствующих измерителей должна быть распределена по бизнес-единицам, структурным подразделениям организации (и далее, вплоть до конкретных сотрудников), а также программам, проектам и рутинным бизнес-процессам.

2. Должна быть создана система управленческого учёта всех видов деятельности с позиций их влияния на сбалансированные показатели, обеспечивающая информационную прозрачность бизнеса. То есть как руководители, так и исполнители должны иметь четкую картину выполнения стратегических задач и влияния различных аспектов деятельности организации на достижение ее стратегических целей, в том числе и финансовых. Это может быть обеспечено специализированными ИТ системами, получившими название систем BPM (Business Performance Management) или CPM (Corporative Perfomance Management), ориентированными на технологии хранилищ данных, которые будут описаны ниже.

3. Должна быть создана система мотивации персонала, учитывающая влияние выполняемой деятельности на КФУ, значимость отдельных КФУ для достижения стратегических целей, а также традиции организационной культуры.

При бюджетировании и финансовом планировании для конкретизации ответственности за бюджетные показатели формируется структура центров финансовой ответственности. При управлении с использованием ССП аналогичное построение нецелесообразно, поскольку подобную структуру пришлось бы перепроектировать каждый раз при выполнении очередного КФУ. Более удачным решением является проектный подход, в рамках которого для достижения отдельных КФУ выполняются проекты, ограниченные по времени работы, связанные с достижением конкретных уникальных результатов, выходящих за рамки рутинной деятельности организации. Принятое в проектном менеджменте построение иерархических структур работ, детализирующее «сверху вниз» задачи, подлежащие выполнению, удачно накладывается на описанную выше детализацию стратегических целей с выделением КФУ в рамках концепции SMART. По сути, наборы определенных КФУ могут рассматриваться как задачи верхних уровней иерархии соответствующих проектов. Это, правда, может потребовать соответствующих проектному управлению формулировок КФУ. Например, не «Повышение квалификации профессорско-преподавательского состава и специалистов вуза» (рутинная деятельность), а «Создание системы непрерывного повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и специалистов вуза» (проект). Таким образом, каждый проект оказывается автоматически связанным с КФУ, а, следовательно, с миссией, стратегическими целями организации и, наконец, через систему изображенных на рис. 31 взаимосвязей, и с финансовыми результатами ее деятельности. При этом для руководителей организации и менеджеров проектов становится понятной и прозрачной связь выполняемых проектов со стратегией организации, расстановка приоритетов при разрешении ресурсных конфликтов между отдельными проектами, а также система мотивации проектных работ.

Принципиально не вызывает возражений и более широкая постановка проблемы - каждый элементарный акт деятельности сотрудников организации - не только такой масштабный, как проект, но и рутинный, как повседневно выполняемый бизнес процесс, - имеет привязку к сбалансированным стратегическим показателям, позволяющую отследить его влияние на достижение стратегических целей. Однако технические и аналитические сложности на этом пути существенно выше, чем при описанном выше проектном подходе. По нашему мнению, такая организация стратегического управления должна следовать за проектной и возникать при определенном уровне зрелости подходов организации к управлению бизнес-процессами и проектами.

В заключение отметим, что непрерывные изменения, происходящие как во внешнем мире, так и во внутренней среде организации вызывают необходимость эволюционного совершенствования подходов к стратегическому управлению вообще и системе сбалансированных показателей в частности. Адаптация стратегии организации к изменениям (выполнение задач 4-6, рис. 29) подразумевает создание системы правил, в соответствии с которыми будут разрабатываться, ранжироваться и трансформироваться КФУ, начнет осуществляться привязка деятельности организации к конкретным КФУ, создаваться адекватная текущим условиям система мотивации и т. д. Это есть не что иное, как разработка политики стратегического управления организацией, а точнее - иерархической структуры различных видов организационной политики, охватывающих различные аспекты деятельности, связанной со стратегическим управлением. Именно организационная политика является своеобразным носителем, обеспечивающим преемственность стратегически важных видов деятельности (разработки концепции и философии ведения бизнеса, организационной культуры, подходов к воспроизводству и наращиванию человеческого и информационного капитала и т. д.).