 |
Шаги к размещению сотрудников в зоне их сильных качеств
|
|
|
|
Умение помочь людям обрести идеальное место в своей карьере придает необычайную силу и накладывает на вас огромную ответственность, к которой вы не должны относиться легкомысленно. Думая о тех, кто работает на вас, постарайтесь делать для каждого из них следующее:
РАСКРОЙТЕ ИХ НАСТОЯЩИЕ СИЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
Большинство людей не в состоянии самостоятельно обнаружить свои сильные качества. Их затягивает ежедневная рутина, и поэтому они слишком заняты, чтобы изучать свои достоинства, анализировать успехи или неудачи. Вот почему для них так важно иметь рядом лидера, который искренне заинтересован в их росте и стремится раскрыть их достоинства.
Для оказания помощи в процессе самопознания вам будут полезны некоторые инструменты. Я уже упоминал работу Бакингхема и Клифтона. Их книга «Раскройте свои достоинства прямо сейчас» и материал, размещенный на их веб-сайте, могут оказаться вам полезными. Равно как и тесты по определению личности, такие как DISC или «Myers-Beiggs». Помимо этого, разработано очень много тестов на профессиональную пригодность. Полезным является все, что в условиях вашей организации дает положительные результаты. Но не ограничивайте себя тестами. Нередко самая значительная помощь, которую вы можете оказать, будет основываться на ваших личных наблюдениях.
ПОРУЧАЙТЕ СОТРУДНИКАМ РАБОТУ, КОТОРАЯ ИМ НРАВИТСЯ
Перемещение человека с работы, которую он ненавидит, на более подходящую для него может оказаться судьбоносным решением. Один руководитель, с которым я беседовал, рассказал, что четыре раза переводил одну свою сотрудницу на новую работу, пытаясь найти подходящее для нее место. После этих неудачных попыток он уже был готов махнуть на все рукой, но его останавливал ее огромный потенциал и то, что она идеально подходит для организации. Наконец, оказавшись на подходящем для нее месте, эта сотрудница стала настоящей находкой для компании!
|
|
|
Поскольку этот руководитель знал, как важно подыскать оптимальное место для каждого сотрудника, раз в год он задавал каждому, кто был у него в штате, вопрос: «Если бы вы могли заниматься чем угодно, что бы это было?». Из их ответов он делал выводы относительно неправильного распределения сотрудников.
Попытки поместить определенного сотрудника на должность, которая соответствует его устремлениям и талантам, требуют значительных затрат времени и энергии. Давайте смотреть правде в глаза. Разве лидеру не проще назначить человека туда, куда удобно ему, и заставить его выполнять соответствующие обязанности? Это, кстати, еще одна область, где лидерская жажда действий работает против них. Боритесь с этой склонностью и двигайтесь дальше. Не бойтесь переводить сотрудника с одного места на другое, если видите, что он не может раскрыть свой потенциал, а потому его успехи более чем скромны.
ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ УМЕНИЯ НЕОБХОДИМЫ СОТРУДНИКАМ, И ОБЕСПЕЧЬТЕ ИМ ПЕРВОКЛАССНЫЙ ТРЕНИНГ
Каждая работа требует определенных умений, без овладения которыми настоящий успех невозможен. Даже человек, обладающий ярко выраженными достоинствами и занимающий, казалось бы, идеальное для него место, не будет работать в своей зоне сильных качеств, если он не обладает этими качествами. Как лидер вы обязаны следить за тем, чтобы ваши сотрудники формировали и развивали все умения, необходимые им для того, чтобы достичь успеха.
Два самых важных вопроса звучат так:
Что я делаю для собственного роста?
Что я делаю для роста своих сотрудников?
Ответ на первый вопрос определяет ваш индивидуальный потенциал и способность к лидерству. Ответ на второй вопрос определяет потенциал команды. Если эти потенциалы не растут, то завтра будут не лучше, чем сегодня.
|
|
|
В книге «17 неопровержимых законов работы в команде» описан закон ниши, гласящий: «У всех игроков есть место, где они приносят наибольшую пользу». Какова бы ни была эта ниша, она определяет то место, которое сотрудник должен занимать в вашей команде. И это действительно обеспечивает существенную разницу. Если лидер это понимает, ведомая им команда демонстрирует замечательные результаты, что в свою очередь позитивно сказывается на самих лидерах. Не думаю, что будет большим преувеличением сказать, что успех лидера обусловлен умением разместить людей в зонах их сильных качеств более, чем любым иным умением.
Когда я учился в средней школе, мне повезло работать с тренером, который прекрасно это понимал. Во время одной из баскетбольных тренировок тренер Дон Нефф захотел преподать нам очень важный урок в баскетболе. Он выставил на площадку первый и второй состав команды для схватки. Это не было большой неожиданностью — мы без конца дрались за мяч. Во второй команде была пара хороших игроков, но первая команда определенно оказалась значительно сильнее. Однако в этот раз тренер заставил нас сделать кое-что интересное. Он разрешил второму составу игроков занять обычные позиции, а вот для игроков первого состава выбрал совсем другие роли. Обычно я играл на позиции атакующего защитника, а в этот раз стал центровым. А центровой, насколько я помню, встал на позицию разыгрывающего защитника.
Мы должны были играть до двадцати, но игра окончилась быстро. Соперники разделали нас под орех в считанные минуты. Когда схватка закончилась, тренер Нефф подозвал нас к скамье и сказал: «Присутствия на площадке лучших игроков для победы недостаточно. Лучшие игроки должны занимать правильные позиции».
Никогда не забуду этот урок. И являясь лидером на протяжении последних тридцати лет, я применял его во многих сферах моей деятельности, помимо баскетбола. Неважно, какую команду вы ведете. Если вы не размещаете людей в зонах сильных качеств, то делаете их победу (и свою, кстати, тоже) практически невозможной.
Принцип ведения вниз № 5
|
|
|
МОДЕЛИРУЙТЕ ЖЕЛАЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Одним из моих любимых произведений о лидерстве является книга Фреда Смита «Обучение лидерству» («Learning to Lead»). Хорошо помню, где я находился, когда она впервые попала ко мне в руки. Я возвращался на самолете обратно в Сан-Диего. Мне это запомнилось еще и потому, что, прочитав об его идеях инкарнационного лидерства, я тут же вытащил блокнот и приступил к мозговой атаке. В книге Фред утверждает, что когда лидерские действия и личность согласуются, то и результаты согласуются. Если же они не согласуются, таковы будут и результаты.
Страницы блокнота я разделил на три колонки. Первую озаглавил: «Кто я есть» — в ней я собирался перечислить черты характера, которыми хотел обладать как лидер. Вторую я назвал: «Что я делаю» — в этой колонке я решил делать записи о тех действиях, которые соответствуют каждой черте моего характера. Третья колонка предназначалась для выводов: насколько согласуются характер и поведение (с. 331).
Подобный список зачастую может помочь нам раскрыть глаза на многие вещи, потому что, не получая желаемых результатов, мы склонны обвинять в этом кого или что угодно, но только не себя.
КТО Я ЕСТЬ
ЧТО Я ДЕЛАЮ
РЕЗУЛЬТАТЫ
Обладаю характером
Поступаю правильно
Доверие
Коммуникабельный
Забочусь о других
Общительность — уметь работать в команде
Стремлюсь поощрять
Верю в людей
Высокий
боевой дух
Дальновидный
Ставлю цели
Направление
Люблю познавать новое
Учусь
Рост
Стремлюсь вдохновлять
Мотивирую
Действия
Бескорыстный
Сосредоточиваться на других
Оказание помощи
Уверенный
Принимаю решения
Надежность
Так же как согласованность создает силу в личной жизни, она в состоянии обуславливать силу лидерства. Лидеры создают рабочую обстановку и задают темпы деятельности всем, кто на них работает. Поэтому лидеры должны быть такими, какими их хотят видеть. Позвольте пояснить, как это работает.
|
|
|
