 |
Ваш рост определяет потенциал
|
|
|
|
Самый важный закон лидерства, которому я обучаю, это закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека». Если качество вашего лидерства измеряется 5 баллами (по шкале от 1 до 10), то и эффективность ваша не превысит 5. Лидерство — это стеклянный потолок персональных достижений.
То же самое относится и к людям, которых вы ведете за собой. Ваше лидерство, если вы игнорируете непрерывный рост, может оказаться потолком для потенциала ваших людей. Почему? Поскольку вы учите тому, что знаете, но воспроизводите то, чем являетесь сами. Невозможно отдать людям то, чего у вас нет. Если вы хотите увеличить потенциал своей команды, то должны следить за собственным непрерывным ростом.
Один из моих самых любимых примеров моделирования лидерства — жизнь Давида, правителя древнего Израиля. Большинству людей хорошо известна история Давида и Голиафа. Во время войны между евреями и фи-листимлянинами Голиаф, воин-гигант, бросил вызов всем, кто согласится сражаться с ним не на жизнь, а на смерть. Саул, правитель Израиля, укрылся в своем шатре, а вместе с ним и его армия. Но Давид, молодой пастух, чьи старшие братья прятались среди трусов, принял вызов Голиафа и одержал над ним победу. Эту поучительную историю часто рассказывают детям.
Большинство людей, которые читали Библию, знает, что Давид стал правителем. Однако многим неизвестно, что, перед тем как взойти на трон, Давид создал мощную личную армию. И его солдаты стали похожи на Давида, а некоторые из них даже превратились в убийц-гигантов.
Хотя результаты не всегда бывают столь драматичны, последователи обычно всегда начинают походить на своих лидеров. Они подвержены влиянию ценностей своего лидера, перенимают его методы работы. Иногда они даже копируют его привычки и индивидуальные особенности поведения. Вот поэтому мы должны тщательно следить за своим собственным поведением, прежде чем критиковать сотрудников. Если вам не нравится то, что делают ваши люди, внимательно присмотритесь к себе.
|
|
|
Принцип ведения вниз № 6
ОБЪЯСНЯЙТЕ СУТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ
Предположим, вы отлично справляетесь с ролью лидера на 360°, и вам хорошо удается вести подчиненных вниз. Вы моделируете поведение, развиваете и старательно укрепляете отношения со своими людьми. Вы хорошо обучили и с успехом совершенствуете их, и планируете продолжать это делать. А что теперь? Как будто вы создали идеальное оружие и уже зарядили его. Что же делать дальше? Прицелиться прямо в яблочко и выстрелить! Применительно к лидерству это означает распространение идей планирования.
Если бы вы были лидером в верхнем звене организации, то распространяли бы собственное планирование. Но будучи лидером в среднем звене организации, вы распространяете преимущественно планирование других (этот вопрос мы уже обсуждали в разделе II, Трудность № 6: трудность планирования). Лидеры в среднем звене организации играют важнейшую роль в данном процессе. Планирование формируется наверху, однако у него мало шансов попасть к людям без активного участия в нем лидеров из нижнего звена организации. Хотя лидеры в среднем звене организации не всегда являются авторами планирования, они практически всегда являются его толкователями.
Так как же лидеры на 360° объясняют роль планирования таким образом, что оно, мол, вдохновляет людей и наставляет их на верный путь? Если вы вооружитесь описанными ниже семью советами, то успех вам гарантирован.
ЯСНОСТЬ
Когда я жил в Сан-Диего, то частенько посещал бейсбольные матчи с участием «Padres». У меня были прекрасные места в первом ряду. В то время команда не отличалась большим мастерством, и для того, чтобы привлечь и удержать зрителей, она должна была устраивать рекламные акции и проводить специальные мероприятия. Излюбленным приемом членов команды было развлечение для фанатов: на огромном экране стадиона в перерывах между иннингами помещалось изображение игрока, но не полностью, а фрагментами, которые появлялись один за другим, пока изображение не складывалось целиком.
|
|
|
Понимаю, звучит не очень увлекательно. Но самым интересным в этом развлечении была реакция зрителей. По тону голосов можно было с уверенность судить, когда болельщики опознавали личность игрока. Сперва они наблюдали с любопытством, но никто не мог назвать имени, потому что изображение было слишком разрозненным и неясным. Затем слышался легкий шепот — угадывали самые сообразительные. Чем больше зрителей опознавали игрока, тем громче становился шепот, пока наконец он не перерастал в гул. К этому моменту на экране появлялось практически полное изображение.
Планирование очень похоже на этот процесс. Если оно нечеткое, люди блуждают в потемках. Они просто не могут угадать, что это может быть. Нужно сложить все фрагменты воедино, чтобы помочь им в «опознании». В процессе подготовки к созданию планирования спросите себя: «Что они должны знать и что они должны делать?» И как только вы получите ответ, продолжайте восполнять пробелы, пока не почувствуете, что планирование усвоило большинство сотрудников, а не только самые сообразительные.
СВЯЗЫВАТЬ ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ И БУДУЩЕЕ
Я заметил, что большинство людей, создающих планирование, практически полностью сосредоточено на будущем. На одном уровне это имеет смысл. В конце концов, планирование по самой своей природе нацелено на будущее. Но любой лидер, который работает над планированием и отказывается связывать его с прошлым и настоящим, упускает очень важную возможность.
Разговоры только о прошлом не оставляют надежды для будущего, поэтому вполне понятно, что вы не хотите направлять туда фокус своего внимания. Но если вы проигнорируете прошлое, то не сможете связать людей с историей организации. Если вы покажете, что цените все, что происходило ранее, и уважаете людей, заложивших фундамент своей организации, способствующих ей стать тем, чем она стала, то продемонстрируете благодарность к людям, которые упорно трудились и многим пожертвовали ради создания того, что есть сейчас. Кроме этого, вы помогаете новичкам осознать, что они являются частью чего-то большего, значительного.
|
|
|
Когда люди имеют возможность прикоснуться к прошлому, у них появляется стимул стремиться к будущему. Показывая неразрывную связь между прошлым, настоящим и будущим, вы придаете силу и прочность своему планированию.
УСТАНОВКА
Хотя планирование указывает людям, куда идти, установка объясняет, почему они должны идти именно туда. Это не только придает смысл тому, что они должны делать, но и помогает им не сбиться с курса — приспосабливаться, импровизировать и генерировать новые идеи, если они сталкиваются с препятствиями или испытывают другие сложности.
ЦЕЛИ
Джеймс Макгрегор Берне, историк и политолог, в книге «Лидерство» («Leadership») пишет: «Лидерство — > это лидеры, которые побуждают последователей действовать ради определенных целей, включающих ценности и мотивы: желания и потребности, устремления и ожидания как самого лидера, так и его последователей». Когда нет целей и стратегий для их достижения, планирование не поддается ни измерению, ни достижению.
За долгие годы работы я встречал немало лидеров, мечтавших о воздушных замках, но слабо представлявших себе, как они будут эти замки возводить. Надежда — это не стратегия. Если вы предлагаете людям конкретный процесс, то они понимают, что планирование реально и достижимо. А это повышает их уверенность и в вас, и в самом планировании.
ВЫЗОВ
Только потому, что ваша цель реальна, она не становится более стимулирующей. По большому счету, если цель не заставляет людей напрягаться, то они могут усомниться, а стоит ли эта цель их преданности.
Некоторые лидеры боятся бросать вызов команде, но вызов побуждает хороших и талантливых людей расправить крылья и взлететь. Он вдохновляет преданных вам людей и показывает сущность тех, кто безразличен к вашим устремлениям. Вы сможете точно определить, кто из сотрудников к какой категории относится, если попросите их напрячься.
|
|
|
ИСТОРИИ
Если хотите придать стимулирующему вызову человечность, то сделайте это, обратившись к историям, связанным с жизнью организации. Это сделает отношения между людьми более теплыми и человечными. Вспомни-
Люди говорят, что чем больше корабль, тем сложнее им управлять. Возможно, это и справедливо по отношению к кораблям, но только не к организациям. Организация представляет собой одно большое целое, состоящее из многих маленьких частей. Если каждый лидер в среднем звене организации является лидером на 360°, который превосходно справляется с распространением идей планирования в своей области, тогда даже самой большой компании управлять будет легко. Важно не то, маленькая организация или большая, важно насколько мудры ее лидеры.
Принцип ведения вниз № 7
НАГРАДА ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Сидя в маленькой лодке на озере, человек наслаждался прекрасным солнечным днем. Он рыбачил, с удовольствием жевал шоколад, наслаждаясь превосходной погодой. Мобильный телефон он отключил и думал лишь о том, как ему хорошо и как он счастлив.
Вдруг он заметил в воде змею с лягушкой в пасти. Ему стало жалко лягушку. Рыболовным сачком он выловил змею, вытащил лягушку из ее пасти и опустил ее в воду. Затем ему стало жалко змею. Поэтому он отломил кусочек шоколада, дал ей, после чего тоже опустил в воду.
«Ну вот, — думал он, — лягушка счастлива, змея счастлива, я тоже счастлив. Все замечательно». Он забросил удочку и уселся поудобнее.
Через несколько минут в бок лодки что-то глухо стукнуло. Он перегнулся через борт и увидел ту же самую змею. На этот раз в пасти у нее были две лягушки!
Мораль сей истории такова: будьте осторожны с поощрением, ибо то, что вознаграждается, то и делается.
Предполагаю, что вы как лидер хорошо знакомы с этой истиной. И не имеет значения, положительное или отрицательное действие оказало получаемое вознаграждение. Те действия, которые лидеры поощряют, будут повторяться и в дальнейшем. Вот почему так важно, чтобы тот, кто добился хороших результатов, был отмечен наградой — и делать это надо сразу же. Если вы используете все имеющиеся в своем распоряжении инструменты для вознаграждения сотрудников, то поощряете их не только делать то, что приносит организации большую пользу, но и к тому, чтобы они усерднее работали и получали больше удовольствия от выполняемой работы. Вознаграждение за результаты труда делает вас более эффективным и влиятельным лидером на 360°.
Для более эффективного вознаграждения результатов следуйте следующим семи принципам.
|
|
|
