 |
Определение приоритетов в программе УВП
|
|
|
|
Направленный на увеличение стоимости торговой марки анализ прибыльности покупателей
Темпорал П., Тротт М.
Отрывок из книги “Роман с покупателем”
Когда речь заходит о развитии марки, мы должны точно знать, благодаря каким покупателям она рассчитывает вознестись до заоблачных высот. Следовательно, нам необходимо детально изучить клиентуру и идентифицировать источники стоимости торговой марки. По существу, мы должны определить, кого можно считать прибыльным покупателем, а кого нет.
Изучение существующих покупателей
Планируя программу УВП, вы должны прежде всего определить степени прибыльности ваших покупателей. УВП может быть очень дорогим предприятием — это инвестиции в покупателей ради увеличения их доходности в будущем. Но какой смысл тратить деньги на заведомо убыточное дело, то есть на тех покупателей, которые сегодня не приносят вам прибыли или, хуже того, приносят убытки? Вы обязаны определить прибыльность своих клиентов. Если у вас имеется лишь информация о прибыльности отдельных товаров, то этот побочный продукт проекта УВП будет тем более интересен — возможно даже, он откроет вам глаза на реальное положение вещей.
Нас всегда удивляло, как много компаний не знают, на ком из покупателей они зарабатывают или, напротив, теряют деньги. Год за годом они “перекачивают” маркетинговые бюджеты в средства массовой информации, которые, как они считают, имеют отношение к их целевым аудиториям, но так и не понимают, кто для них является “хорошим потребителем”.
Заставьте себя потратить достаточное количество времени на погружение в информацию о покупателях. Поверьте, результаты того стоят. Сначала изучите данные по отдельным потребителям. Посмотрите, как распределены ваши покупатели по возрастам, доходам, географическим регионам — всем тем демографическим характеристикам, о которых у вас наверняка имеются какие-то сведения. Далее попытайтесь ответить хотя бы на часть из следующих вопросов:
|
|
|
Когда в последний раз каждый из покупателей совершал у вас покупку?
Как часто каждый из потребителей приобретает у вас товар?
Чему равен средний объем покупки каждого покупателя?
Какую сумму денег каждый из потребителей оставляет у вас за год?
Какую прибыль вы получаете от каждого покупателя за год?
Последний показатель особенно интересен; он должен стать для вас метрикой и именно его вы должны стремиться улучшить. Проанализировав данные о прибыльности покупателей, вы обнаружите явное разделение на сегменты.
И вновь принцип Парето
Принцип Парето в очередной раз доказывает свою состоятельность. Как видно из рис. 5.1, когда вы изучите данные о прибыльности актуальных покупателей, вы, скорее всего, обнаружите, что 80% прибыли получаете не более чем от 20% клиентов. Весьма вероятно, что небольшая часть из них будет обеспечивать вам значительную долю этих 80%. Нам встречались и компании, в которых 5% покупателей приносят 90% прибыли.
Рис. 5.1. Правило 80:20
Учитывая все это, знаете ли вы, кто эти потребители и чем привлекают их ваши товары и ваша компания? Если ваша клиентура подчиняется тому же правилу, то вы рискуете потерять 90% прибыли в случае ухода всего 5% актуальных покупателей. Самое сложное, конечно, — идентификация тех, кто входит в “великолепную пятерку”.
Если построить график прибыли от отдельных покупателей, весьма вероятно, что он будет иметь вид, аналогичный кривой на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Распределение прибыли
Нам известна компания, пытавшаяся слепо применить программы УВП для всей своей покупательской базы из 800 000 человек, так как руководство считало необходимым развивать лояльность и кросс-торговлю. Подобный подход не просто требует огромных финансовых вложений (затрат только на сопровождение покупателей, не говоря уже об оплате труда, системах, вознаграждении, почтовых расходах); само управление таким числом покупателей способно превратиться в настоящий логистический кошмар.
|
|
|
Когда мы поинтересовались, сколько из этих 800 000 покупателей приносят фирме прибыль, ответом была гробовая тишина. Программа же УВП — крупное стратегическое решение, требующее прочного финансового обоснования и надежного планирования.
Любая компания должна ответить на два вопроса:
Имеет ли смысл тратить деньги на потребителей, от которых в настоящее время невозможно получить прибыль?
Имеет ли смысл тратить деньги на покупателей, которые что-то приобрели у вас два года назад и которым вы больше не смогли ничего продать?
Все мы знаем, с каким трудом сегодня выбиваются маркетинговые бюджеты. Финансовых контролеров трудно убедить, что ваши маркетинговые программы являют собой нечто большее, чем просто издержки, которые нужно сводить к минимуму. Поэтому деньги следует тратить на тех покупателей, кто:
регулярно совершает у вас покупки;
недавно приобрел ваш товар или услугу;
вносит ощутимый вклад в прибыль компании;
рекомендует ваш товар или услугу друзьям/коллегам или
имеет значительный потенциал для развития.
Как определить потенциал потребителя? Мы еще вернемся к этому вопросу, а пока обратимся к рис. 5.3, на котором рассматривается прибыльность покупателей. Изучите его. Воспользуйтесь им для создания плана действий по атаке на существующих потребителей, по увеличению их прибыли и стоимости своей торговой марки.
Рис. 5.3. Меры по увеличению прибыльности
Специалисты по маркетингу называют развитие за счет существующих покупателей “органическим ростом”, так что мы можем рассматривать клиентуру в качестве своеобразного сада. На данный момент площадь его фиксирована; вы можете потратить на него ограниченную сумму денег и хотите извлечь из него максимум. С чего начать? Начните со своих самых прибыльных покупателей. Они — ваши лучшие образцы. Вы вырастили их, а они обеспечивают вам хороший “урожай”. Они стоят того, чтобы вы позаботились о сохранении их показателей и в следующем году. Вероятнее всего, что и в долгосрочной перспективе они будут демонстрировать столь же высокие результаты.
|
|
|
В другом углу вашего сада находятся чахлые, слабые растения. Вы потратили на уход за ними много времени, но они не желают расти, не говоря о том, чтобы цвести. Тут вы должны принять решение, стоит ли еще тратить на них время и не лучше ли вообще выкопать их, чтобы освободить место другим, более плодовитым?
Посредине ваш сад заполнен растениями хотя и не отмирающими, но и не представляющими собой ничего особенного. Этих нужно всячески культивировать. Есть ли среди них те же растения, что отличаются лучшей урожайностью? Если да, почему их рост задерживается? Может быть, дело в почве? В количестве света? В том, чем вы их поливаете? Хороший садовод отнесется к своим растениям именно так, и вы должны поступить аналогичным образом. Только досконально изучив каждое растение (в нашем случае — покупателя), вы можете полностью раскрыть потенциал своего сада.
Определение приоритетов в программе УВП
Но вернемся из сада в не менее чудесный мир маркетинга. Вам необходимо составить профиль своих самых прибыльных покупателей: кто они, где они живут, чем они зарабатывают себе на пропитание, какая у них семья и стиль жизни. Возможно, вы обнаружите несколько кластеров внутри одной группы — не думайте, что все эти люди одинаковы.
Концентрация усилий на группе самых прибыльных потребителей имеет большое значение по ряду причин. Во-первых, именно они приносят вам значительную часть прибыли, а вам прежде всего необходимо сохранить ее. Во-вторых, покупатели из этой группы наверняка окажутся привлекательными клиентами для других компаний. Если говорить о кредитных карточках, они могут быть держателями пластиковых карт или даже выше. Вероятнее всего, они имеют по почте огромное число привлекательных предложений. В-третьих, их расходы превышают траты любого другого покупателя, поэтому их потеря будет самой болезненной. Мы не сомневаемся, что, убедив их остаться, вы получите наибольшую прибыль на свои инвестиции.
Второй по приоритетности группой должны быть умеренно прибыльные покупатели. Кто из них отвечает характеристикам самого прибыльного потребителя? Почему они приносят вам не самую высокую прибыль? Как при помощи УВП изменить их привычки и заставить вести себя самым прибыльным образом? Это ваш второй по величине источник прибыли, а остальные могут пока подождать.
|
|
|
