 |
Метрики индивидуальной прибыльности покупателей
|
|
|
|
Мы упомянули метрики индивидуальной прибыльности покупателей. Что это такое? Потребители обладают рядом характеристик, напрямую влияющих на их ценность для вас. Воздействуя на эти характеристики, вы можете положительно изменить будущую стоимость покупателя. Их можно оценить и, следовательно, отслеживать во времени. Каждая из этих метрик-характеристик является элементом формулы “пожизненной стоимости покупателя”. Давайте рассмотрим их более подробно.
Стоимость
Сколько конкретный покупатель тратит в вашей компании денег в месяц, год, на протяжении всей своей жизни? “Покупателем” может быть отдельный человек, семья или, если речь идет о товарах производственного назначения, фирма.
Частота покупок
Как часто этот потребитель совершает сделки с вами? Как часто он останавливается в ваших отелях, или арендует у вас автомобили, или приходит за покупками в ваш магазин? Если вы торгуете продовольственными товарами, то покупатель, посещающий ваш магазин каждую неделю, может считаться одним из лучших клиентов. Если вы занимаетесь прокатом автомобилей, лучшим клиентом может быть, к примеру, тот, кто пользуется вашей услугой раз в месяц. Если у вас гостиничный бизнес, хорошей частотой можно считать частоту обращения один раз в квартал. Подумайте, чему может быть равна частота покупок вашего типичного потребителя.
Время с момента последней покупки
Когда в последний раз была заключена сделка с покупателем? Контролировать этот показатель очень важно. Если клиент совершает у вас покупки раз в месяц и последние два месяца о нем ничего не было слышно, ваша программа учета должна всячески об этом сигнализировать, чтобы вы могли вовремя связаться с клиентом и узнать о причинах его “отсутствия”. Не ждите, что потребители будут сами звонить вам и сообщать, что они недовольны вами и отказываются от дальнейших контактов — большинство покупателей уходят “по-английски”. Данные специальных исследований свидетельствуют о том, что с жалобами обращаются к поставщикам лишь 4% покупателей, а остальные 96% не нуждаются в пустых, с их точки зрения, хлопотах. Из этих 96% где-то от 65 до 90% в следующий раз обратятся за покупкой в другую компанию, и почти все они расскажут о своих впечатлениях друзьям. Не стоит и говорить, какой огромный вред это принесет вашей марке.
|
|
|
Упростите обращение с жалобами
Поэтому необходимо в максимальной степени упростить процесс обращения с жалобами. Большой объем жалоб отнюдь не свидетельствует о том, что положение компании вызывает тревогу. Многие негативные ситуации можно использовать с пользой для себя, если продемонстрировать, что ради сохранения клиента вы готовы исправить ошибку. Часто говорят, что лояльность покупателя, которому пришлось пожаловаться и который был удовлетворен решением возникшей проблемы, значительно выше, чем лояльность того, кто никогда не обращался с жалобами. Почему? Потому что вы как минимум поговорили друг с другом, и у вас была возможность продемонстрировать свою заинтересованность в человеке. Вы выслушали его пожелания и отреагировали на них. Вот и весь УВП. Все, что вам нужно сделать, это подтолкнуть покупателя на разговор с вами (причем не только в случае жалобы), а самому внимательно слушать и правильно реагировать.
“Спящие” покупатели
Существует множество причин, почему активные в свое время покупатели вдруг “засыпают”. Причем дело тут необязательно в том, что вы совершили какую-то ошибку. Например, у покупателя могли измениться обстоятельства и ваш товар или услуга стали ему не нужны. Необходимо обязательно выяснить причины “сонливости”, потому что вне зависимости от размеров маркетингового бюджета вам вряд ли удастся восстановить доживающую последние дин потребность. Решение, опять же, состоит в том, чтобы говорить с покупателями, узнавать, что они думают, сохраняется ли у них интерес к вашей марке.
|
|
|
Объединение метрик
Каждая из предложенных метрик позволяет получить ряд данных о значимости для компании различных групп покупателей. Но по отдельности они создают весьма противоречивую картину. Возьмем, например, продовольственный магазин. Представьте, что вы анализируете частоту посещений. Вы обнаруживаете, что 20% покупателей приходят к вам в магазин раз в месяц или реже, 60% посещают его в среднем раз в десять дней, еще 20% — раз в три дня. Получается, что те, кто приходит в магазин раз в месяц, являются наименее ценными покупателями, посещающие раз в три дня — самые ценные, а посещающие раз в 10 дней — образуют среднюю группу, правильно? Необязательно. Если учесть показатель стоимости, картина может стать совершенно иной. Ваши “наименее ценные покупателя”, посещающие магазин реже всех, могут оказаться наиболее выгодными. В чем причина? В том, что они не любят тратить время на ежедневное хождение за продуктами и делают закупки сразу на месяц вперед. Но не только. Вполне возможно, что это семьи из шести человек, которые за раз покупают по три тележки продуктов. И наоборот, те, кто посещают магазин раз в три дня, приобретают лишь пакет молока и хлеб. Так кто самый выгодный покупатель?
Учитывая это, нельзя не усомниться в правильности подхода многих супермаркетов, создавших создать у себя так называемые “экспресс-кассы”. Что они тем самым говорят покупателю? Если вы купили немного, мы поможем вам выбраться из магазина побыстрее, но если вы только что оставили у нас все свои сбережения, накупив две тележки еды, вам придется минут 20 постоять в очереди. Есть в этом смысл?
В своей работе с розничными клиентами мы избрали другой подход. Мы предлагаем им сделать “быстрые кассы” доступными только для владельцев клубных, т. е. магазинных, карт. Эти кассы открываются в периоды наибольшей загрузки магазина и помогают наиболее выгодным покупателям быстрее расплатиться за покупки. Так и должно быть. Возвращаясь к семейным магазинчикам, карты постоянного покупателя — эквивалент местного жителя, который так или иначе всегда посещает магазин, действительно ценного посетителя. Покупатели без карточек оказались в вашем районе проездом и случайно решили что-то купить. Почему их должны обслуживать так же или лучше, чем постоянных покупателей? Такой подход не только дает покупателям стимул для участия в программе развития лояльности, но и позволяет розничному торговцу собрать намного больше информации о частых посетителях магазина и их покупках. Как показывает наш опыт, в отдельных магазинах доля покупателей, решивших участвовать в программе лояльности, возрастает с 5 и менее до 40%.
|
|
|
Проанализируйте свою ситуацию в свете сразу нескольких метрик. Постройте схему, подобную представленной на рис. 5.4.
Рис. 5.4. Модель метрик прибыльности покупателей
Начнем с показателей стоимости и частоты покупок. Получим четыре сегмента высшего уровня. Добавим к ним данные о стилях жизни и стадиях жизненного цикла и получим задатки мощной модели УВП.
Наиболее интересными для нас сегментами будут (в порядке приоритетности):
1. ВС-ВЧ: Покупатели с высокой стоимостью и высокой частотой покупок.
2. ВС-НЧ: Покупатели с высокой стоимостью и низкой частотой покупок.
3. НС-ВЧ: Покупатели с низкой стоимостью и высокой частотой покупок.
Группа с низкой стоимостью и низкой частотой покупок привлекательной не является.
Группы 1 и 2 необходимо защищать и сохранять любой ценой. Хотя эти покупатели и так оставляют у вас значительные суммы денег, попробуйте стимулировать их к увеличению закупок. Наибольшим потенциалом для роста обладают покупатели, регулярно посещающие магазин, но закупающие товары на относительно небольшие суммы. Таким образом, наиболее привлекательной целью ваших маркетинговых усилий является группа 2. Вам нужно только узнать, что они могут покупать у вас и что вы должны сделать, чтобы они начали совершать дополнительные закупки. Проанализировав данные об их стилях и стадиях жизни, вы получите представление о том, что они собой представляют. Если данных недостаточно, проведите небольшую коммуникативную программу, разошлите небольшую анкету и узнайте то, что вас интересует.
|
|
|
Обратимся к сегменту покупателей с высокой стоимостью и высокой частотой покупок. Определите в нем людей со схожими стилями жизни и стадиями жизненного цикла. Чем они отличаются от группы с низкой стоимостью? Такое сравнение хорошо проводить в самом начале исследования, в качестве отправной точки. Затем необходимо разработать маркетинговую программу, которая будет стимулировать покупателей с низкой стоимостью покупок вести себя подобно наиболее выгодным потребителям. В “Практикуме 9” рассказывается об УВП-программе компании Concourse Securities, с помощью которой она смогла лучше узнать своих клиентов.
Практикум 9
The Concourse Securities Co.
Изучение клиентуры
Основанная в 1996 г. тайваньская компания Concourse Securities специализируется на торговле ценными бумагами.
На момент создания компании рынок ценных бумаг на Тайване оценивался в 30–40 млрд юаней. За семь месяцев работы Concourse Securities добилась прибыли до уплаты налогов в размере 17 млн юаней. Компания, однако, столкнулась с ожесточенной конкуренцией, и залогом дальнейшего ее роста стал поиск ответов на следующие вопросы:
Как удержать найденных клиентов?
Как увеличить объем сделок с актуальными клиентами?
Как развивать онлайновую торговлю.
Решено было применить методы УВП и воспользоваться программными продуктами компании AkuP International Inc.
Concourse начала с анализа имеющихся данных о клиентах. В частности, оценивалась частота сделок, время, прошедшее с момента последней операции, и общая денежная стоимость потребителей для компании.
Еще раз о принципе Парето
Вы помните правило, в соответствии с которым 80% прибыли приносят 20% покупателей? В случае Concourse оказалось, что 93% общей выручки приходятся на долю как раз 20% клиентов.
Компания начала анализировать данные и составила характеристику наиболее прибыльных покупателей, а именно определила предпочтительные для них акции, возраст, количество акций в портфеле и даже любимых брокеров компании!
УВП-программа Concourse Securities
Concourse разработала программу УВП, сфокусированную на лучших клиентах компании, а также направленную на увеличение интенсивности расходов других покупателей.
|
|
|
