 |
Клинических целей. Но мы знаем, что задачей специалистов данного про' филя является
|
|
|
|
Исцеление психически нездоровых людей. Этих специалистов заботят прежде всего
Отклонения пациента, а не его положительные качества. Психологи и психиатры исходят
Из того, что к ним приходят те, кто испытывает какие-то расстройства и нуждается в
Помощи. Поэтому они с полным основанием рассматривают анализ испытуемого в
Качестве процесса диагностирования болезни.
С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской
Системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации
Управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди,
Занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых
качеств своих работников. На мой вопрос "Почему?" один из них ответил: "Задача ваших
Оценок - это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не
Интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по
Службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам
Необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это
не направлена". Западные специалисты в области психологии могут с этим не
Согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец,
Рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом.
В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений.
Как известно, в Японии существует система "пожизненного найма". Если человек попал в
Списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей
|
|
|
Категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от
Своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать лет. Он
Не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в
Верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе
В компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным
Качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким
Образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к
Достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена,
Чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители
Разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают
Из группы наиболее подходящего, с учетом его наиболее сильных качеств.
Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь
Очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески
Работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же
Время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную
Гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский
Подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и
Соответствующему их применению.
Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из
Недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те
Многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических
Пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с
|
|
|
Такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является
Поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение
Дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа
Известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное
Взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений
Начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и
Подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной.
Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают
Пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного
Инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует
Ложные цели.
Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление "потенциала". Но опытным
Людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой-либо период
Времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник
никогда не выполнял. В принципе, слово "потенциал" несет в себе тот же смысл, что и
слово "обещание". Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то
Время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств),
Подчас оказываются способными на достижение высоких результатов.
Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они
Собственно и должны подвергаться измерению. В этом - еще одна причина, чтобы работа
Заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо
Определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей
Организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь
Относительно конкретных ожидаемых результатов.
Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме
Процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей
|
|
|
|
|
|
