 |
Кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные
|
|
|
|
Управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко
Отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с
Перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и
Настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим
следует четыре вопроса:
А. Что хорошо умеет делать этот работник?
Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
Если да, то почему?
Если нет, то почему?
Такая форма оценки намного более критична по отношению к кандидату, чем
Официально рекомендуемая, но она ориентируется на его сильные стороны. Ведь не
Случайно она начинается с вопроса о возможностях работника. Выявление и
Подчеркивание недостатков рассматриваются здесь как ограничения, налагаемые на
Раскрытие и использование сильных качеств работника, - его достижения и
Эффективность.
Последний вопрос (пункт 2) является единственным, не связанным с положительными
Качествами. Подчиненные, особенно молодые, подающие надежды честолюбивые
Работники, стремятся подражать своим удачливым и способным руководителям. Вот
Почему нет ничего более развращающего и разрушительного, чем пример сильного, но
Коррумпированного руководителя. В своей области такие люди могут действовать
Достаточно эффективно, и с ними можно мириться даже внутри организации, но при
Условии, если они не имеют власти над другими. Но, находясь на ответственных
|
|
|
Должностях и имея у себя в подчинении других работников, такие люди действуют
Разрушительно. Следовательно, в этом конкретном случае отрицательное качество имеет
Решающее значение.
Сами по себе такие качества, как сильный характер и честность, не являются
Непосредственно продуктивными. Но их отсутствие подрывает все остальное. Поэтому
Здесь мы имеем дело со случаем, когда недостаток является препятствием как таковым, а
Не ограничителем достижений.
Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных
Качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями.
Истории известно множество имен великих " полководцев, которые были
Эгоцентричны, тщеславны и самовлюбленны по характеру. (Однако не все генералы,
Обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик,
Который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром,
Вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма
Полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная,
Чтобы верить, что весь мир, или по крайней мере вся нация, нуждается в тебе как в
Лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает
Необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к
Таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них
Скромности и смиренности. Поистине, среди лакеев не сыщется великих людей. Однако
Среди них найдутся люди наблюдательные и с чувством юмора. В силу своих
Обязанностей они знают все слабости своих хозяев, которые, впрочем, никоим образом не
Мешают тем выполнять конкретные задачи, во имя которых они были призваны на арену
|
|
|
Истории.
Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: "Силен ли этот человек в
Какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания?
Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?" При положительных
ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.
Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не
Могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Более того, две
Посредственности добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна, так как
Они просто мешают друг другу. Очевидно, что высокой результативности можно добиться
Только при наличии конкретных способностей. Не случайно поэтому, что опытные
управляющие никогда не пользуются понятием "хороший человек", для них существует
человек, который "хорош" в каком-то одном определенном деле. При подборе персонала
Для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные полезные качества
Кандидатов.
Далее, при подборе работников умелые руководители во главу угла ставят не проблемы, а
Благоприятную возможность.
И прежде всего такие руководители не приемлют аргументы типа: "Я не могу обойтись
без этого человека; без него у меня возникнут трудности". Как показывает практика,
существуют только три объяснения "незаменимости" работника:
Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у
Него конкретной ответственности.
Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более
Слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то,
Чтобы скрыть их существование.
В каждой из этих трех ситуаций "незаменимый человек" должен быть переведен на другое
Место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у
Этого человека, просто улетучатся.
|
|
|
Руководитель, упоминаемый в главе 3 в связи с его нестандартными методами
|
|
|
