 |
Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону
|
|
|
|
Посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более
Талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет
Менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный
Импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны,
знает, что она великолепно исполнит арию из "Тоски", если эта опера объявлена в афише.
Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту
Неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно
Достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это
Единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к
Разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы
Выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы
Не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями
Производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты
сместятся, и нам придется задавать вопрос "Кто прав?", а не "Что правильно?". А это
приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу "Нравится
мне этот человек или нет?" или "Приемлем ли этот работник?", а не по принципу "Тот ли
Это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при. выполнении данной
работы?"
Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и
Конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых
|
|
|
Решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном
Случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более
Того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет
Способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях
(см. главу 7) при принятии окончательных решений.
Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные
Коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими
Коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным
Симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких
Показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют
Дистанцию между собой и ближайшими коллегами.
Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после
Того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным
министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел "друзей" в своем
Кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем
исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент "Дженерал моторс"
Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем. не
Менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения
И обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что
Дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных
Симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела.
Обособляясь от остальных, они смогли создать коллективы, состоявшие из сильных и
|
|
|
Самых разнообразных людей.
Нет правил без исключений, и поэтому можно встретить организации, созданные для
Конкретного исполнителя. Даже Слоун, несмотря на свое безличностное отношение к
Сотрудникам, сознательно создал в свое время конструкторскую организацию,
Ориентируясь на одного человека - выдающегося изобретателя Чарльза Кеттеринга.
Рузвельт пошел на нарушение всех своих правил и принципов только для того, чтобы дать
Возможность умирающему Гарри Хопкинсу довести начатое дело до конца ко всеобщему
Благу. Но такие исключения должны быть редкими. Они могут делаться в отношении
Лишь тех людей, которые доказали свою исключительную способность решать необычные
Задачи на высоком уровне.
Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их
Сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?
В общем и целом, они должны следовать четырем правилам:
Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой
Или Господом Богом. Они - дело рук человека со всеми ему присущими недостатками.
Эффективные управляющие всегда будут остерегаться "невозможных" мест работы,
Которые не под силу нормальному человеку.
Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на
Практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных
Работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они
Вынуждены признаться, что не могут справиться с работой.
Такого рода должности изначально создаются под какую-то определенную личность и
Подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого
Набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в
Одном человеке. Есть люди, способные приобрести самые разнообразные знания и
Навыки, но они не могут изменить свой характер. Работа, требующая от человека
адекватных его способностям черт характера, становится "невыполнимой" и обрекает
|
|
|
Исполнителя на поражение.
|
|
|
