Российская практика управленческого консультирования

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит?

Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.

Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.

И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

Принято считать, что консультанты по управлению " первой волны " — это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

" Вторая волна " характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” — университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

" Третью волну " снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений.

Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:

· гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

· развивать ее можно лишь как единое целое;

· этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

· развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

· главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

Так началось процессное консультирование, получившее также название “Организационное развитие". Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях.

Ошибки руководителей

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто директора продолжают использовать свой старый опыт, который не соответствует современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Страдают ошибками как содержание, так и форма решений руководителя (приказов, распоряжений). Типичная ошибка — дублирование организационного порядка, т.е. руководитель предписывает подчиненным делать то, что и без его распоряжений входит в их служебные обязанности. Однако эти обязанности, т.е. должностные функции, руководители, как правило, расписывать не умеют. Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций.

Так, на одном из машиностроительных заводов должностные функции начальника отдела сбыта определены как своевременная отгрузка продукции заказчику, однако сам факт отгрузки не ведет автоматически к успешному сбыту. Заказчик может получить продукцию завода не в сроки, указанные в договоре, и т.п. Сегодня, когда выживание хозяйствующего субъекта зависит прежде всего от того, насколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успешный сбыт во многом определяет эффективность деятельности всего предприятия. Работа отдела сбыта — это не просто отгрузка, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых договоров, выгодных прежде всего для самого исполнителя. Таким образом, следует говорить о неправильном определении должностных функций, которое может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями организации.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. На Западе, например, недопустима ситуация, когда первым заместителем директора назначается не коммерческий директор, а заместитель по производству, как это часто происходит у нас в России, что отражает традиционный примат производства.

Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или бывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.