Особенности оказания консалтинговых услуг в системе государственной службы.

Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы торговли», написанной в 1917 году. В 1920-е годы был основан ряд консультантских фирм. Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О.МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 году. В 1920 – 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации. Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора. Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война – основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов. Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные возможности и спрос на управленческое консультирование. 1950—1960 гг. — «золотые годы» консультирования — это период, когда было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас. В настоящее время управленческое консультирование превратилось в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний на рынке достигала 20%.

46. Формы и методы управленческого консультирования в государственном секторе.

Один из видов консалтинговых услуг (Согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по менеджменту) является консалтинг в государственном секторе – специализированные услуги.

Специализированные консалтинговые услуги – это те виды услуг, которые не относится ни к одной из семи групп. Они отличаются от них либо по методам, либо по объектам, либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг и т.д.)

Консалтинг на уровне государственного управления включает в себя работы, осуществляемые по заказу органов исполнительной, законодательной власти и органов местного самоуправления.

Консалтинг на уровне государственного управления включает в себя работы, осуществляемые по заказу органов исполнительной, законодательной власти и органов местного самоуправления.

Политический консалтинг – это консультации на стадиях подготовки, запуска и проведения политических проектов на территории России и стран ближнего зарубежья.

Основные направления в области политического консалтинга –планирование, организация и проведение предвыборных кампаний.

Термин «политический консультант» содержит следующие ключевые понятия: Профессионализм, противопоставляемый дилетантству и ремесленничеству.

«Политический консультант» в широком смысле слова может относиться ко всем платным работникам штаба или команды кандидата, вплоть до самых младших.

Первый этап в развитии политического консалтинга, связан с периодом массовой демократической активности. Консультант в это время востребованная профессия.

Второй этап — этап расцвета политического консалтинга и протестной активности. Консультант -

специалистом, который не только рационально знает, прогнозирует и предлагает, но и интуитивно догадывается.

Третий период — период становления иезуитского избирательного законодательства. Период становления избирательной власти.

Институциональные факторы развития политического консалтинга

На формирование французской, как и других национальных моделей политического консалтинга, огромное влияние оказывают институциональные факторы - законодательство о выборах и партиях, регулирующее, например, такие вопросы, как доступ к СМИ, условия финансирования и др.

Одной из самых малоприятных особенностей "нового стиля" политической жизни является резкое увеличение стоимости избирательных кампаний.

Задачи политического консультирования:

анализ социально-экономической обстановки и соотношения сил в различных регионах;

определение возможного электората партии/кандидата и методов его мобилизации;

разработка оптимальной стратегии кампании и методов борьбы с политическими конкурентами;

подготовка программных и информационных документов;

определение методов работы с избирателями и др.

47. Инновационный потенциал организации и мотивация руководства к изменениям.

Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:

 дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;

 устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;

 анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;

 составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.

48. Организационная структура консультативной организации.

В общем случае укрупненными задачами консалтин­гового агентства являются:

• выяснение потребностей клиента и его целей;

• разработка плана ПР-кампании;

• осуществление ПР-кампании.

Более мелкие агентства предлагают те же основные функции, что и крупные агентства, но используют меньше сотрудников, специализация которых не столь глубока.

Далее мы рассматриваем структуру крупных агентств.

Мировая практика показывает, что более эффективным структурным подходом для консалтинговых агентств является принцип организации вокруг счетов клиентов. В большинстве агентств гибкости придают большее значение, чем строгой структуре управления, поскольку такие фирмы часто меняют структуру соответственно нуждам новых клиентов или способностям своих сотрудников.

Таким образом, частая реструктуризация является спецификой целевых команд, обслуживающих очередной Счет (заказ). Тем не менее существуют постоянные начальники отделов, курирующие свои специфические направления ПР-деятельности.

Отделы или департаменты носят названия, соответствующие стандартным функциям своих подразделений:

1. Отдел менеджмента (управления) счетов.

2. Отдел творческих услуг.

3. Отдел услуг по средствам массовой информации.

4. Отдел производства печатной продукции.

5. Отдел по организации выставок, презентаций и пресс-конференций.

6. Отдел исследований.

К внутренним службам относятся:

• отдел кадров;

• бухгалтерия;

• отдел маркетинга и рекламы, который занимается продвижением собственного корпоративного бизнеса агентства;

• административно-хозяйственный отдел, который зачастую руководит и службой безопасности.

Ниже кратко охарактеризуем работу некоторых специалистов в ПР-агентстве.

Менеджер счетов. Здесь под «счетом» подразумевается каждый отдельный заказ-проект. Роль менеджера счета состоит в наилучшем распоряжении ресурсами клиента. Одновременно агентство вырабатывает собственные идеи, представляемые клиенту. Как только клиент (или клиент и агентство совместно) устанавливает общую стратегию для кампании или даже единичной рекламы, отдел управления счетами начинает выработку соответ­ствующих рекомендаций.

Художественный директор — это человек, который не­сет ответственность за графическое оформление ПР-материалов и оригинал-макет для печатной продукции. На­ходящиеся в его распоряжении художники могут выполнять отдельные иллюстрации, но только художественный директор придает окончательный вид этим элементам.

Художественный директор принимает окончательно решение относительно использования фотографий ил иллюстраций, анимации на телевидении.

Текстовики (копирайтеры) отвечают за написание все текстов. Роль их трудно переоценить, поскольку от яркости и оригинальности исходящей от компании пропаганды за висит ее успех. Текстовики стараются улавливать современные выражения и новые тенденции. Разносторонность — и наиболее характерная черта. Им приходится переключаться с производителей туалетного мыла на автомобильные фирмы и изменять свой стиль, чтобы он соответствовал данному товару и языку целевой аудитории. Лучше, если у тексто­вика не будет своего стиля, потому что он каждый раз дол­жен подходить для конкретного обращения и объекта.

Иногда в структуре выделяют подразделения широковещательного производства (как почти везде существует отдельное подразделение печатной продукции), но чаще оно входит в состав творческого подразделения. Тон ис­полнения и само действие в широковещательной рекламе в значительной мере определяют ее успех. Поэтому в большинстве случаев творческая команда работает в тес­ном сотрудничестве с продюсером, который участвует в кино- и видеосъемках, а затем и в редактировании коммерческого ролика.

Плановик средств массовой информации — это одно­временно и творческая профессия. Прежде чем выбрать средства ПР, необходимо придумать соответствующую концепцию темы и сюжета. В этой разработке принимает участие и плановик средств массовой информации.

Разработка плана СМИ требует от плановика умения установить:

• какие средства использовать;

• как использовать;

• как долго;

• при каких уровнях финансовых издержек. Закупщики в средствах массовой информации опреде­ляют, какой охват через СМИ будет доступен и при каких инвестициях. Закупка включает в себя заказ площади и времени в СМИ в интересах клиента и в соответствии с ПР-планом. Как только клиент утверждает план, закупщик в СМИ начинает действовать максимально быстро, чтобы успеть разместить заказы.

Исследователи в СМИ. В дополнение к службам планирования и закупки большинство подразделений СМИ имеет сектор исследований, занимающийся сбором и оценкой данных по СМИ. Менеджер исследований в СМИ готовит информацию о:

• будущих ценах;

• рейтингах изданий и программ;

• составе аудиторий тех или иных СМИ.

49. Кадровая политика и стратегия консультирующих организаций.

Дефицит квалифицированных кадров на современном рынке труда создает необходимость конкуренции работодателей за наиболее компетентных специалистов. Однако сегодня мало привлечь таких сотрудников — нужно еще суметь удержать их.
Кадровая политика, способствующая привлечению и удержанию талантливых людей, все чаще становится важнейшим критерием финансового успеха, без которого невозможен переход организации на новый уровень развития. Сегодня люди хотят работать в компаниях, которые не только обеспечивают достойный уровень вознаграждения. Они хотят ощущать принадлежность к организациям, которые имеют хорошую репутацию на рынке, являются этичными, социально ответственными, динамично развивающимися.
В настоящее время служба Управления персоналом на Российских предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к созданию целостной, самостоятельно функционирующей системы, способствующей достижению долгосрочных целей организации. Основным механизмом реализации данной системы становятся такие элементы, как грамотная кадровая политика, современная кадровая стратегия и кадровое планирование.
Кадровая политика определяет, какой именно коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели. Планируя кадровую политику, невозможно подходить ко всем людям одинаково - одних нужно удерживать, других - сохранять и развивать, третьих - рационально использовать. Так как кадровая политика является частью общей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией организации.
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. Формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы, учитывая цели и ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.
Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии.

50. Командообразование в консалтинговых компаниях.

КОМАНДА — 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами.

Команда – малая социальная группа, объединенная общей целью и задачами и эффективно функционирующая в рамках определенной деятельности. Характеристика Команды так же – эффект синергии, когда результат деятельности команды больше, чем просто сумма действий ее отдельного участника.

Соответственно, «Командообразование» – это мероприятия, направленные на формирование команды.

Истинные или подлинные цели создания команды - это цели работающие на повышение эффективности бизнеса – это решение конкретных бизнес-задач, стоящих перед компанией на определенном этапе ее деятельности (Слияние Компаний, Реструктуризация подразделений, Перераспределение функций между сотрудниками и/ или отделов компании, Управление проектами, Вывод новых продуктов, Увеличение доли рынка и т.д.). Для командообразующего мероприятия важно правильно поставить цели и сформулировать задачи, от этого зависит результат, который получится на выходе.

Сколько нужно времени, чтобы сформировать команду?

От кого-то из коллег слышала мысль о том, что команда это дорогое удовольствие. Прежде чем «завести» команду важно понимать, что команда требует особого и постоянного ухода, как дорогой аквариум. Определенным образом организованное помещение, оплата консалтинговых услуг, постоянное обучение, специальные мероприятия, мотивационные схемы и пр. Т.о., процесс формирования команды бесконечен, он пролонгирован, требует системного подхода и постоянной работы. Если вы хотите сделать настоящую команду, важно понимать для чего (см. «Зачем нужна команда? Для чего ее нужно формировать?») и если цель оправдывает средства, то результат не заставит себя ждать. Ведь любая задача настоящей команде по плечу.

Формы командообразующих мероприятий.

Командообразующие мероприятия условно можно разделить на две группы – кабинетный тренинг и все остальные. Любое мероприятие может решать задачи командообразования, если оно (мероприятие) организовано с определенной командообразующей целью. И корпоративная вечеринка может решать очень серьезные задачи.

Мероприятие должно быть организовано по определенным законам. Важно понимать механизмы групповой динамики, чтобы действительно управлять групповым процессом. В тренинге сначала группа испытывает напряжение, задача тренера снять его, далее этап формализации (постановка общей цели), далее формирование доверительных отношений и участники учатся поддерживать друг друга. Происходит распределение ролей, участники учатся принимать разные роли, в зависимости от потребностей команды. Этот этап обозначен как этап конфронтации, при правильно организованном процессе, участники объединяются... против тренера или внешнего объекта. Если тренер не опытный или начинающий или просто не смог удержать процесс, конфронтация может возникнуть между участниками и перерасти в конфликт в этом случае его важно проработать в специальных упражнениях и перейти на следующий этап. На последнем этапе участники учатся осознавать свою деятельность, ставить задачи, решать их самостоятельно, без внешнего участия (задача тренера на этом этапе, наблюдать, он не вмешивается в процесс, благодаря этому команда выходит как самодостаточный, целостный организм, способный самостоятельно решать задачи, участники умеют находить и использовать все ресурсы как внутренние, так и внешние).

 

 

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: