 |
Стадия развития. Этап коллегиальности
|
|
|
|
Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
· от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.
Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
· увеличением числа сотрудников;
· разделением труда и ростом специализации;
· более формальными и обезличенными коммуникациями;
· внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
|
|
|
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.
Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
[править]Зрелость
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
|
|
|
Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
[править]Упадок
Этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
Стадия старости. Этап спада.
Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
|
|
|
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
[править]Методика анализа жизненного цикла организации
Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:
— Что представляет собой наша организация сегодня?
— Чего мы достигли, чего — нет?
— Какие у нас накопились противоречия и трудности?
— Почему их не удается в полной мере преодолеть?
— Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;
2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
|
|
|
3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
4. старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.
1. Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
[править]Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала — материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
|
|
|
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.
Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
· Ситуация гармоничного рынка;
· Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
· Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
· Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;
· Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;
· Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.
Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
[править]Возможности и ограничения модели жизненных циклов
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
1. Макроуровень — факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень — факторы внешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень — факторы внутренней среды.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
4. Сформулированы условия развития предприятия с учетом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:
1. Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведенного) товара в определенный период времени.
2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определённый период времени.
3. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара.
4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития.
6. Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени.
[править]Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара
Ситуация 1. Производится и продаётся необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.
· При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.
Ситуация 2. Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.
· В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.
Ситуация 3. Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.
· В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.
Ситуация 4. Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.
· Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.
Ситуация 5. Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».
· Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.
В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой — неэффективная работа плановых органов предприятия.
Ситуация 6. Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.
· Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны — продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой — неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.
Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»
[править]Заключение
Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).
II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
13. Организация как объект управления.В современном мире в острой конкурентной борьбе выживают только эффективные организации. Большая часть действующих моделей управления в странах Запада, США, Японии, Сингапура и др. в центр внимания ставит человеческий фактор, который связывается с понятие «стратегической концепции управления кадрами», где выделяются два основных момента.
- использование психологических возможностей персонала в соответствии с основными целями организации;
- взаимодействие и интеграция мотивационной сферы работников с интересами самой организации.
Взгляд на организацию как на объект управления, оценка психологических и социально-психологических процессов, свойственных организации, требуют системного подхода.
Применение данного подхода означает, что организация является целостным образованием, ее элементы составляют достаточно сложные взаимосвязанные и взаимообусловленные структурные подсистемы. На их функционирование значительное влияние оказывают психологические и социально-психологические процессы, отличающиеся мобильностью и неоднозначностью протекания.
Психологическая оценка деятельности организации как объекта управления предполагает анализ ее уровней: личности работника, малой группы, уровня межгруппового взаимодействия.
Яндекс.ДиректВсе объявленияПрезентации на любые темы Готовые презентации в PowerPoint. Интерактивный поиск, огромная база.prezentacii‑poisk.com
С момента осознания человеком себя социальным существом основные виды его жизнедеятельности носят совместный характер. Поэтому люди объединяют свои усилия. Формы таких объединений многочисленны. В социальной психологии они сведены к трем основным видам: общности, группы, социальной организации.
Проблемы функционирования группы как субъекта и объекта управления в большей степени рассматриваются социальной психологией. Проблемы социальных общностей, наряду с социальной психологией, рассматриваются социологией. Социальных организаций - психологие управления. В то же время необходимо подчеркнуть, что основу любой социальной организации составляет социальная группа. Но социальная организация имеет целый ряд специфических особенностей.
Фундамент «классической» теории организаций был заложен Ф. Тейлорм, М. Вебером, А. Файолем. По их мнению, эффективная организация - это система, построенная на строго формальных принципах. Социальная организация выступает наиболее сложным типом организационных систем. Это обусловлено ее двойственностью.
Что же понимается под социальной организацией в психологии управления?
Социальная организация - специфическая форма объединения группы индивидов (два и более),деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели или целей.
Объединение людей в социальную организацию предполагает наличие у них хотя бы одного общего интереса. Но чем больше интересов совпадает у сотрудников организации, тем выше уровень ее сплоченности, тем выше эффективность ее деятельности. Исторически подтверждено, что организованное меньшинство, как правило, одержит победу над неорганизованным большинством.
В социальной организации ее сотрудники рассматриваются с функциональной точки зрения. Они не столько личности, сколько носител определенных социальных статусов и социальных ролей. По мнению М. Белбина, каждый сотрудник организации играет две основные роли.
Функциональная роль связана с социальным статусом, выполнением функциональных обязанностей и вытекает из формальной структуры организации.
Групповая - менее очевидная, однако существенно важная для успешной деятельности коллектива. Она связана с тем, как человек выполняет функциональную роль, и какой вклад он вносит в развитие группы, организации.
Важным показателем освоения той или иной профессионально-функциональной роли является состояние адаптированности личности к социально-производственным условиям труда. Адаптация основывается не только на пассивно-приспособительных, но и на активно-преобразующих связях личности с окружающей средой, представляя собой неразрывное единство тех и других форм связи. По мнению Е. А. Климова, в ходе адаптации складывается соответствующий индивидуальный стиль деятельности личности, что позволяет ей выполнять с определенным успехом свою профессионально-функциональную роль.
В основе возникновения организации лежат два социальных феномена:
- Феномен синергии - при объединении усилий и воли участников организации достигаются более высокие результаты, нежели те, что могут быть получены при простом суммировании усилий изолированных индивидов. Закон синергии (греч. synergos - совместный, согласованный), введенный в научный обиход И. Ансоффом, гласит, что свойства системы (в том числе и социальной) отличаются от атгебраической суммы свойств, составляющих систему элементов. Особенности синергизма можно описать формулой: 2 + 2 = 5.
- Феномен фасилитации (фацилитации) - повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие воображаемого или реального присутствия другого человека или группы людей (без вмешательства в его действия). Впервые был зафиксирован в конце XIX в. в опытах французского физиолога Фере, затем подробно описан Ф. Ол-нортом, В. Меде, В.М. Бехтеревым и др.
Реальное или воображаемое присутствие других, не вмешивающихся в действия индивида, может приводить и к ухудшению результатов деятельности. Это явление получило название социальной ингибиции (подавления).
Присутствие других положительно влияет, как правило, на количественные характеристики деятельности и отрицательно - на качественные. Соответственно этот феномен повышает результативность относительно простых видов деятельности и затрудняет выполнение трудных действий и решение сложных задач.
Выявлена зависимость социальной фацилитации от пола, возраста, статуса и других характеристик субъекта, а также от его отношения к присутствующим.
Руководитель должен грамотно учитывать влияние этих двух феноменов на функционирование организации.
Основные принципы функционирования организации:
- Принцип координации - согласование должностных функций как по горизонтали, так и по вертикали.
- Скалярный принцип (scalaris - ступенчатый) - иерархичность построения организаций.
- Принцип функциональности - должностные обязанности на каждой ступени управления определяются настолько детально, насколько; возможно.
- Принцип порядка - соответствие людей структуре. В настоящее время структуру организации часто создают под конкретных людей.
- Принцип единоначалия - административная ответственность одного лица и подчинение только одному вышестоящему руководителю.
- Принцип департаментализации - построение организации «снизу вверх», взвешенный, продуманный подход при создании новых по~ разделений. Он определяет структуру организации.
- Принцип диапазона контроля - руководитель физической работы имеет в подчинении не более - 30 человек, умственной - не более 8 человек.
- Принцип соответствия - равенство власти и ответственности на всех организационных уровнях. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведёт к нерезультативности действий.
- Принцип личной ответственности - ответственность руководителя за действия подчинённых ему людей в полном объёме.
Также организации могут классифицироваться на основе их внутренней организационной структуры, на взаимодействии структурных элементов. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что не существует единственно правильной и лучшей формы организации.
Формальная структура организации - форма отношений внутри официально сформированного коллектива, предполагающая систему отношений, зафиксированных должностными инструкциями, положениями, приказами и распоряжениями. Она предполагает соблюдение утвержденных норм поведения и взаимодействие сотрудников в рамках соответствующего коллектива.
Должностная структура - штатно-должностной состав организации.
Социальная структура - формы внутреннего взаимодействия сотрудников организации.
Функциональная структура -управленческий персонал.
Социально-демографическая структура -возраст, пол, национала ность и т.п.
Профессионально-квалификационная структура - опыт работы, образование и т.п.
Знание особенностей и специфики формальной структуры организации позволяет руководителю эффективно осуществлять управленческое воздействие.
Существуют соответствующие структуры организационных отношений в рамках формальной структуры организации.
Иерархические организационные структуры - вертикаль управленческих отношений, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Это достаточно традиционная структура организации отношений, которую называют первой формой управления в организации: она делится на отдельные блоки а управленческие полномочия передаются по вертикали.
Линейная организационная структура - расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
Матричная структура (матричная организация) - это двойное подчинение рабочей группы. Группы подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального подразделения, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта oбладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия.
Конгломератная структура (организация конгломератное» типа) - в пределах одной организации сочетаются две или более рассмотренных выше структур. Например, в одном отделении фирмы может использоваться вертикальная структура, в другом - линейная, и третьем - матричная.
Неформальная структура возникает, как правило, стихийно. Сотрудники группируются вокруг одного человека и регулярно вступают в межличностные отношения между собой.
Неформальная структура- система межличностных связей, возникающая на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами. Она основана на личном выборе связей и ассоциаций между собой (товарищеские отношения, взаимная симпатия, любительские интересы и т.п.). Выделяют три основные черты неформальной структуры: спонтанность возникновения, наличие межличностных отношений, параллельное функционирование с формальной структурой.
Основные причины, обуславливающие возникновение неформальной подструктуры организации:
- неудовлетворенность некоторых потребностей сотрудников организации, выходящих за ее пределы;
- в неформальной подструктуре больше возможностей оказать или попросить помощь у коллег;
- в микрогруппе реализуется потребность быть ближе к тем, кому мы симпатизируем.
Начичие формальной и неформальной подструктур порождает ряд пнутриорганизационных противоречий. Одна из основных проблем, это гармоничное их сосуществование, предполагающее совпадение интересов. Их интересы и цели не должны вступать в противоречие друг с другом, а в идеале должны совпадать.
При этом необходимо учитывать возможность наличия в неформальной структуре организации нескольких микрогрупп, а соответственно и нескольких неформальных лидеров, которые будут вести борьбу за лидерство в организации в целом даже при наличии формального лидера в лице руководителя организации. Но это возможно при условии, что руководитель не является одновременно неформальным лидером и в организации преобладают асоциальные традиции. Неформальный лидер - это член организации, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков пользующийся авторитетом в организации и оказывающий существенное психологическое влияние на поведение и деятельность членов организации. В случае несовпадения формального и неформальноголидерства и просоциальной направленности последнего руководитель должен грамотно использовать авторитет неформального лидера в интересах организации.
Грамотная организация взаимодействия формальной и неформальной подструктур позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации. При этом необходимо учитывать ряд рекомендаций, сформулированных специалистами психологии управления М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури:
- признать существование неформальной структуры и не предпринимать мер, угрожающих ее существованию;
- нейтрализация асоциальной деятельности, идущей вразрез с интересами организации; поощрение деятельности, совпадающей с интересами и целями организации;
- знать микрогруппы, их лидеров и их социальную направленность, постоянно поддерживать контакты с неформальными лидерами;
- просчитывать возможные отрицательные последствия воздействия на неформальные структуры принимаемых решений;
- привлекать неформальных лидеров к разработке и реализации управленческих решений;
- придерживаться принципа достаточности информации, препятствовать распространению слухов.
Организацию от других видов социальных групп отличают две основные специфические черты:
- ориентация на достижение рациональных, функциональных, специфических целей;
- высокая степень формализации.
Высокая формализация деятельности организации заключается в том, что правила, регламенты, распорядок охватывают практически все стороны ее деятельности.
Формальной структуре организации присущ еще целый ряд характерных черт, которые можно рассматривать как ее основные признаки.
Рациональность - в основе формирования и деятельности организации лежит принцип целесообразности, полезности, сознательного движения к определенной цели.
Безличность (контакт статусов и социальных ролей) - организация безразлична к индивидуальным личностным особенностям своих членов, поскольку основу взаимоотношений составляют функциональные обязанности. Функциональные отношения <
|
|
|
