 |
Оценка стратегии управления финансами на примере ООО «МТМ»
|
|
|
|
Общество с ограниченной ответственностью «Маркетинг - Технологии - Менеджмент», именуемое в дальнейшем ООО «МТМ», это предприятие, специализирующиеся на выпуске промышленного оборудования и сварных металлоконструкций различных размеров и степени сложности, для отрасли тяжелого машиностроения. Данное предприятие прошло государственную регистрацию в Администрации Ростовской области (регистрационный номер 1583/ 542, от 11 января 2000 года). Юридический адрес предприятия: Россия, Ростовская область 347382, г. Волгодонск, ул. 8-я Заводская 23, а/я 1054.
Разработкой стратегии управления развития предприятия ООО «МТМ» занимается финансовый директор ООО «МТМ». Он также ведет всю необходимую документацию.
Сюда относятся расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
Первой и одной из самых существенных задач планирования является выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях. Необходимость формулировки миссии связана с тем, что в любом плане должна быть четко выражена самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина ее существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды. Высшее руководство ООО «МТМ» сформулировало миссию своей организации следующим образом. Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителя путем производства металлоконструкций, приемлемого качества. Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы «МТМ»:
|
|
|
К2020 году фирма «МТМ» будет представлять завод по производству недорогой, по достаточно качественной металлоконструкции. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
. Доходы организации: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологии
. Работа с клиентами: работа с покупателями.
3. Работа с сотрудниками: изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы
4. Социальная ответственность: оказание помощи обществу (благотворительные акции, например)
Рассмотрим цели организации ООО «МТМ» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могу быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере ее доходов:
. Прибыльность
Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2016 г.
Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2018 г.; увеличение рентабельности продукции на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2014 г.
Краткосрочные цели: увеличение прибыли от реализации продукции до 47 млн. руб. к 2014 г.; увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2014 г.; увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2014 г.; снижение издержек на 15% к 2014 г.
|
|
|
. Рынки
Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 30% к 2015 г.
Среднесрочные цели: стимулирование продаж, увеличение объёма продаж на 25% к 2014 г.
Краткосрочные цели: усиление рекламы, введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2014 г., расширение рынков сбыта,
снижение цены на 10% в 2014 г.
. Производительность (эффективность)
Долгосрочная цель: Увеличение производительности на 25% к 2014 г. Среднесрочные цели: увеличение кол-ва проданной продукции на 1 работника за 8-час рабочий день до 50 ед. к 2014 г.; повышение квалификации рабочих и служащих.
Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации; автоматизация и механизация всех работ; совершенствование организации производства и труда.
Финансовые ресурсы
Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации.
Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы.
Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2001 г.
Таким образом, фирма ООО «МТМ» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.
ООО «МТМ» использует портфельную стратегию. Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой - вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе. Портфельная стратегия предприятия ООО «МТМ» была нацелена на: приобретения в новых отраслях, укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений, постепенный выход из нежелательных отраслей, продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры, размещение ресурсов в форме капитала и затрат, создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента, использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
|
|
|
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Проведем теперь SWOT-анализ компании ООО «МТМ».
Этап 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании «МТМ».
Сильные стороны:
. Опыт работы компании - боле 10 лет на Российском рынке
. Известность торговой марки «МТМ»
. Разработанная система обучения новых сотрудников
. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
Слабые стороны:
. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2012 год.
. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы.
. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка
Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:
Возможности:
. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.
|
|
|
. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.
. Процесс «омоложения» владельцев строительного бизнеса
Угрозы:
. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.
. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.
. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
Этап 2. Результаты заносятся в матрицу (табл. 2.1).
Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается.
Таблица 2.1. SWOT-анализ для розничного подразделения компании «МТМ»
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ |
| 1 | 2 |
| Опыт работы компании - боле 10 лет на Российском рынке 2. Известность торговой марки «МТМ» 3. Разработанная система обучения новых сотрудников 4. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства 5. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях. | 1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения. 2. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста. 3. Процесс «омоложения» владельцев строительного бизнеса |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | УГРОЗЫ |
| 1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2012 год. 3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная. 4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами. 6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка | 1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным. 3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок. |
Подведем итоги.
. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и / или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.
|
|
|
. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка (табл. 2.3).
Предварительный контроль в фирме ООО «МТМ» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.
Текущий контрольв организации ООО «МТМ» базируется на измерений фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для: этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законови др .), так и изменением внутренней среды самой фирмы.
Итоговый контрольв фирме ООО «МТМ» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации, а, с другой стороны, способствует мотивации
Рассмотрим процедуру контроля в организации ООО «МТМ» на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководством президента, по контролю за отдельным отделом (отделами).
1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня продаж в 265 тыс. руб. в 2012 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (265 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).
2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и об оценке. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (14 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2013 года уровень продаж составляет 254 тыс.руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.
3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.
Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.
В связи со сказанным выше отмечаем, что разработку стратегии управления можно свести к решениям о структуре, цене капитала и о дивидендной политике. Эффективная финансовая стратегия повышает стоимость для акционеров. Оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов позволяет минимизировать общую стоимость капитала, одновременно позволяя компании обеспечить себя финансами по разумной цене и сохранить финансовую устойчивость. Делая вывод, можно сказать, что финансовая стратегия - это важная составляющая управления деятельностью предприятия, она обладает определенной самостоятельностью по отношению к общей стратегии фирмы, но ее цели и функции направлены на реализацию общей стратегии, на достижение главных целей в деятельности предприятия.
Финансовая стратегия должна обеспечивать достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости. Для сохранения финансовой устойчивости важно найти «золотую середину», т.е. выбрать такую модель роста, которая обеспечивала бы предприятию возможность развития и одновременно позволяла избегать банкротства. Темпы роста предприятия, которые ориентированы на «золотую» середину, считаются устойчивыми. Но необходимо заметить, что эти темпы роста лимитируются темпами увеличения его собственных средств, которые также зависят от многих факторов.
Одной из главных особенностей нашего времени, безусловно, является постоянный рост темпов оборачиваемости финансовых активов. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования финансов и увеличения их первоначальной массы. В теории математически доказано, что существует некий минимальный риск, без которого увеличение финансовой массы невозможно. Причем чем быстрее необходимо увеличить финансовую массу, тем выше степень риска. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем с большим риском сопряжено управление финансовыми активами. Поэтому управлять, не испытывая постоянного риска, сегодня невозможно.
Таким образом, проблема обеспечения высокодоходного вложения денежных средств организации и создание сбалансированного инвестиционного портфеля актуальна применительно к современным организациям. И чем больше внимания руководителей будет уделяться этому вопросу, тем эффективнее и прибыльнее будет функционировать организация.
|
|
|
