 |
Управленческая культура руководителя творческого коллектива
|
|
|
|
Методическое пособие
В помощь студентам по дисциплине
«Социально-культурная деятельность»
 | |||
 | |||
Сыктывкар
Автор-составитель:
Н.Ф.Гусева, преподаватель
ГОУ СПО «Коми республиканский
колледж культуры им. В.Т.Чисталева»
Рецензенты:
В.М. Муратова, преподаватель
ГОУ СПО «Коми республиканский
колледж культуры им. В.Т.Чисталева»
Л.З.Сандригайло, к.э.н., профессор кафедры
Менеджмента и маркетинга Сыктывкарского
Лесного института (филиала)
Санкт-Петербургской государственной
Лесотехнической академии имени С.М.Кирова
Ó Гусева Н.Ф., составление, 2009
Содержание
Предисловие……………………….………….……..….………..4
1. Управленческая культура руководителя
творческого коллектива..…………………….……………..5
2. Планирование как функция социально-педагогического
управления коллективом………………..………………......12
3. Анализ в социально-педагогической
деятельности руководителя …..……………………….........20
4. Стиль и методы управления
творческим коллективом……………………………………24
5. Творческий характер педагогической
деятельности руководителя…………..............……..…........25
6. Формирование установок на творчество –
важнейшая цель педагогического процесса…………….....30
7. Педагогическое взаимодействие руководителя и
участников творческого коллектива………….……………..33
8. Многообразие функциональных компонентов
управленческой деятельности руководителя ……………...40
9.Основные требования к специалистам
учреждений культуры………………………………………..50
Список литературы……….........................................................55
|
|
|
Предисловие
Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации участников творческих коллективов и наряду с этим экономические трудности, новые культурно-экономические условия требуют руководителей – профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с имеющимися экономическими возможностями.
Непрерывно меняющаяся реальная действительность обусловливает потребность в руководителях – педагогах, не только хорошо знающих свое дело, но ориентированных на творчество, предприимчивость, обладающих развитым профессиональным самосознанием и креативностью как важнейшей чертой профессионала-мастера, определяющей в сложных и противоречивых условиях жизнеспособность личности и результативность ее деятельности.
Организаторская деятельность требует креативности, умения принимать решения в самых неожиданных, непредсказуемых ситуациях, когда необходимо, отказываясь от готовых образцов, творчески использовать имеющийся опыт. В современных условиях организаторская деятельность требует предприимчивости, инициативы, умения реагировать на реальный спрос, платежеспособные возможности населения, умения предложить свои услуги, учитывать своеобразие художественного маркетинга.
В методическом пособии раскрываются виды деятельности руководителя самодеятельного художественно-творческого коллектива.
Пособие завершается вопросами обобщающего характера, которые направлены на самопроверку студентами знаний по изученному материалу.
Приводится также список литературы, который студенты могут использовать для дополнительной самообразовательной деятельности.
Управленческая культура руководителя творческого коллектива
Руководителю творческого коллектива для успешного решения определенного класса профессиональных задач важно иметь достаточно полное, четкое представление о сущности, принципах, содержании управленческой деятельности. Это поможет адаптироваться к ритму работы соответствующего учреждения социально-культурной инфраструктуры, понять сложный механизм его функционирования, установить профессиональные деловые отношения с администрацией, коллегами, воспитанниками, их родителями, специалистами различных служб.
|
|
|
В широком смысле под управлением понимают деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль их исполнения, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.
По своей сути социально-культурная деятельность представляет собой управление процессами развития личности, группы, общности, а также сама выступает в качестве управляемого элемента в структуре конкретного учреждения.
Методы управления можно рассматривать как инструмент целенаправленной деятельности руководителя по достижению конкретных результатов работы какого-либо объекта.
Практическим действиям руководителя по достижению целей управления предшествуют анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления.
Таким образом, методы управления – это способы практических действий, направленные на достижение целей, задач, основанные на анализе достоверной информации и оптимально выбранные из системы возможных вариантов.
Существуют следующие подходы к классификации методов управления: содержательный, аспектный, эмпирический.
По содержанию методы деятельности руководителя можно подразделить на организационно-административные, экономические, социальные, социально-психологические, психологические.
Представители аспектного подхода считают, что любой метод имеет разные грани – и организационную, и административную, и социальную, и экономическую, и психологическую. Важно сочетание этих аспектов в методе управления, их соотношение для усиления или ослабления какой-то из них в соответствии с конкретными условиями, целями, задачами.
|
|
|
Сторонники эмпирического подхода считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как она не нужна на практике. В конкретной ситуации руководитель решает проблему, основываясь на собственном опыте, выбирает метод, а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?»
Управление, труд руководителя – это творческий процесс, порой искусство.
К методам социально-педагогического управления относятся:
· прямое управление в форме задания, приказа;
· управление через мотивы и потребности (стимулирование);
· управление через систему ценностей (воспитание, образование и т.п.);
· управление через изменения окружающей среды (например, изменение условий жизнедеятельности семьи участника творческого коллектива).
В работе руководителя творческого коллектива достаточно активно используются организационные методы управления (таблица 1).
Таблица 1
Классификация организационных методов по основным элементам процесса управления
| Основные элементы процесса управления | Организационные методы |
| Информация | Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хранения, выдачи и передачи информации различного содержания |
| Цели, задачи | Методы определения целевых задач (аналитический, эвристический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ранжирование по значимости, подведение итогов); методы фиксации целей, задач (официальные документы и документы личного пользования); методы отображения целей, задач (графические методы) и др. |
| Решения | Индивидуальные и коллективные методы подготовки и принятия решений (мозговой штурм, групповая дискуссия, метод рассуждения по аналогии, расчеты и т.д.) |
| Организа-ционно-ис-полнитель-ская сис-тема (ОИС) | Методы создания ОИС (регламентирование, приказы); методы управления ОИС (планирование, инструктирование, распоряжение); методы преобразования ОИС (реорганизация) |
| Кадры, персонал | Методы подбора и расстановки кадров (описательные и количественные методы, испытание должностью, выполнение задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы взаимодействия |
| Ресурсы | Методы определения количества и качества ресурсов |
| Время | Методы определения необходимого времени (опытно-нормативный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии времени (последовательный и параллельный методы выполнения работ, делегирование полномочий) |
| Контроль, проверка исполнения | Методы контроля: получение периодической информации от подчиненных, вышестоящих руководителей; личные наблюдения; графические методы; информация на совещаниях, заседаниях; запрос информации по определенному вопросу; выявление отклонений; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей о ходе работы; изучение отчетных данных |
Организационные методы управления – система способов деятельности руководителя, с помощью которых создаются разнообразные социальные системы (организации, учреждения, службы, коллективы, команды), осуществляется воздействие на систему, ее части и элементы, обеспечивается определенный уровень (качество) их организованности.
|
|
|
Однако недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяют выделить несколько типов руководителей.
Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя – организатора.
Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.
Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новыми эффективными методами управления.
Управленческая культура руководителя творческого коллектива является частью психолого-педагогической и профессиональной культуры специалиста.
Культура управления – это уровень практических достижений в работе с информацией, организации, методах, стиле управленческого труда, в личностно-деловом общении с коллегами, в подборе и расстановке кадров.
Управленческая культура проявляется в процессе решения следующих задач:
· проведение качественного анализа состояния дел в управляемой организации (коллективе);
|
|
|
· подбор, расстановка, оценка кадров;
· определение заданий участникам коллектива (участник понимает, чего от него ждет руководитель, в какой форме должен быть представлен результат работы);
· стимулирование продуктивной работы участников коллектива;
· создание условий для профессионального и личностного роста участников.
Условно можно выделить следующие виды культуры управления: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая, техническая. Их характеристики приведены в таблице 2.
Таблица 2
Виды культуры управления
| Виды культуры управления | Разновидности культуры управления |
| Информационная | Культура деловой речи; культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации; культура работы с документами |
| Организационная | Культура организации рабочих мест персонала, подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; культура разработки и использования регламентов, нормативов, культура контроля, проверки выполнения управленческих решений; культура организации приема посетителей |
| Социальная | Культура социальной защиты персонала, содержания помещений, рабочих мест персонала |
| Экономическая | Культура предпринимательства, экономического партнерства |
| Социально-психологичес-кая | Культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными; ведения деловых переговоров; культура деловой одежды |
| Правовая | Культура использования руководителями прав, полномочий, власти |
| Техническая | Культура использования организационных и технических средств управления |
Как правило, культура управления напоминает «ломаную линию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой – средний, в третьей – низкий и т.д.
Достаточно часто в практической деятельности руководителю творческого коллектива для решения определенных профессиональных задач необходимо создать команду добровольных помощников (специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психологов). Теоретические положения по управлению работой команды изложены в таблице 3 (теория Такманна).
Таблица 3
Этапы развития коллектива и стиля руководства
| Этапы развития коллектива | Основная особенность этапа | Стиль руковод-ства | Поведение участников коллектива | Поведение руководителя коллектива |
| Знакомст-во | Осознание | Предписа-ние | Неопытность и нерешительность при взаимодей-ствии с другими членами команды | Основное внимание – задаче, ее разъяснению и уточ-нению. Мало вни-мания – взаимо-отношениям |
| Конфликт или штормовой этап | Конфликт | Убеждение | Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в коллективе | Много внимания – взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше – задаче |
| Вхождение в норму | Соучастие | Сотрудни-чество | Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений | Основное внимание – взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки |
| Результативная работа | Результа-тивность | Делегирова-ние | Опытность и же-лание работать, чувство гордости за коллектив | Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма участников коллек-тива |
| Расформиро-вание | Подведение итогов | Сотрудни-чество | Опытность, удов-летворение от ра-боты в коллективе, но некоторая растерянность | Основное внимание – взаимоотношениям, поощрение и поддержка |
На первом этапе работы команды поведение участников характеризуется нерешительностью при взаимодействии друг с другом. Руководитель основное внимание уделяет разъяснению, уточнению задачи, стоящей перед командой. Важно, чтобы каждый член команды осознал, принял на личностном уровне целевые установки. Возможно, руководителю придется индивидуально конкретизировать суть предстоящей совместной работы. На первом этапе жизнедеятельности команды руководителю не следует много внимания уделять особенностям взаимоотношений между ее членами. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».
На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Однако, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над заданием, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы. В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеждение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.
С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль – «сотрудничество» – характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созданию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в состоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей.
Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.
Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотношений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды достигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и принимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и поощрять достижения.
На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе – чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от выполненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».
Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства – это взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап.
В профессиональной работе руководителя коллектива достаточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятельность, направленную на проведение перемен, изменений в условиях жизни, учебы, труда участников коллектива.
В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второсортное, мимолетное, побочное.
Среди ролей руководителя творческого коллектива – администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. – появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен». Управление изменениями – это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно- аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы (таблица 4).
Таблица 4
| Информационно-аналитическая работа | Организационная работа |
| 1. Что конкретно необходимо изменить? | 1. Какова организация проведения изменений? |
| 2. Почему требуются данные изменения? | 2. Как следует проводить изменения? Каковы при этом стратегия и тактика осуществления изменений? |
| 3. Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений? | 3. Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений? |
Изменения должны быть обоснованными и проводиться организованно. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем».
Управление изменениями – наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.
Планирование как функция социально-педагогического управления коллективом
Процесс управления любой системой, любым объектом предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решения по достижению поставленных целей).
Планирование принято рассматривать как основу управления. Сущность планирования заключается в определении основных видов деятельности, мероприятий с учетом конкретных исполнителей и сроков исполнения.
Подготовка планов работы основывается на соблюдении ряда требований (принципов планирования), обеспечивающих реальность, непрерывность, конкретность их выполнения.
Основные принципы планирования:
· целенаправленность (определенная целевая установка деятельности на конкретный период, основанная на учете прошлого опыта, анализе потенциала объекта управления);
· перспективность (цели деятельности принимаются как эмоционально окрашенные, понятные; как стратегия, намеченная на длительный срок, но тем не менее реально осознаваемая);
· объективность (разработка плана основывается на знании объективных условии деятельности объекта управления: материальных, экономических, географических, социальных и др.);
· комплексность (при составлении плана предполагается использование разнообразных средств, форм, методов, видов, направлений деятельности в их единстве и взаимосвязи);
· оптимальность (выбор содержания, форм, технологий работы, наиболее подходящих для конкретных условий);
· скоординированность, согласованность (соотнесение и координация плана работы отдельных структур, подразделений объекта управления друг с другом);
· коллегиальность (использование форм коллективного планирования, учет мнения заинтересованных лиц и структур, оценка экспертов);
· конкретность (четкость формулировок, сроков, указание непосредственных исполнителей).
Разработка плана может строиться по следующей схеме:
· ознакомление с постановлениями и решениями государственных органов, с документами по данному вопросу или проблеме;
· изучение литературы по общим основам планирования;
· изучение научных рекомендаций по конкретному планируемому вопросу;
· анализ недостатков плана работы за прошлый учебный год;
· подготовка проекта плана;
· коллективное обсуждение отдельных аспектов плана.
Цель планирования работы руководителя творческого коллектива – выработка единства действий с участниками коллектива, родителями, общественными структурами; установление сроков реализации решений; уточнение приоритетных направлений, решений, этапов деятельности.
Эффективность планирования социально-педагогической деятельности зависит от четких представлений о том уровне, на котором находится ее предмет к началу планирования, и о результатах работы к концу планируемого периода; от выбора эффективных путей и средств достижения целей.
В работе руководителя коллектива различают перспективное, календарное и текущее планирование.
Перспективный план отражает цели и движение к ним на ближайшее будущее (от года до трех лет), исходя из анализа прошлого и с учетом настоящего состояния дел. Как правило, перспективный план имеет следующие разделы: аналитическая записка, цели и задачи деятельности на предстоящий период, содержание по направлениям работы.
Аналитическая записка отражает состояние социально-культурной жизни участников коллектива, актуальные проблемы различных групп населения, количественно-качественный анализ результативности работы руководителя за прошедший период, характеристику его социальных и профессиональных связей, включенности других специалистов учреждения в решение проблем участников творческого коллектива. Выводы о том, какие вопросы должны стать наиболее актуальными для решения в ближайшем будущем.
Цель определяет стратегию работы руководителя как двусторонний процесс: с одной стороны, процесс создания педагогически целесообразной среды для становления личности участника коллектива; с другой – процесс развития самостоятельности участника как субъекта социально-культурной жизни.
Ведущая цель может быть уточнена в соответствии с функциональной структурой социально-культурного учреждения. Задачи определяют ближайшую перспективу развития коллектива в определенном направлении социально-педагогической деятельности. Одна цель может быть достигнута через реализацию задач по нескольким направлениям.
В каждом разделе плана указывают мероприятия, которые должны обеспечить выполнение поставленных задач в данном направлении, сроки их проведения, должностные лица, совместно с которыми решаются эти задачи.
Перечень направлений социально-педагогической деятельности, задачи, которые ставит руководитель, необходимо соотнести с формулировками в нормативно-правовых документах, чтобы не превысить свои полномочия.
При описании каждого направления деятельности в любом разделе плана следует соблюдать определенную логику: сбор информации и диагностика проблемной ситуации; прогнозирование результата при ее разрешении; система конкретных действий; контроль за результативностью.
Календарный план. Составляется на месяц и помогает выявить направления и формы социально-культурной деятельности, уточнить дату и место проведения, ответственных за результат).
Циклограмма (дни недели, виды работы, содержание работы)помогает распределить во времени работу по отдельным направлениям и согласовать между собой этапы социально-педагогической деятельности.
План-график на день. Существуют дни, когда необходимо провести много обязательных мероприятий и надо равномерно распределить время.
Социально-культурный проект. Его примерная структура включает:
· определение темы, цели, задач и актуальности проекта;
· научно-методическое обоснование проекта;
· ожидаемые результаты;
· механизмы выполнения проекта; исполнители, взаимодействие
между ними;
· программа выполнения работ по проекту (описание этапов, используемых методов и способов решения, планируемые сроки выполнения);
· финансирование проекта.
Творческая программа как средство
формирования корпоративной культуры
позитивные моменты:
· возникает творческий контакт между руководителем коллектива, методистом и художественным руководителем Дворца культуры;
· повышается самооценка руководителя - создателя программы;
· возрастает ответственность руководителя за свое дело, результат и качество работы;
· формируется корпоративный дух;
· укрепляется дисциплина труда, поскольку программу необходимо написать и сдать в определенные сроки.
Работа над творческой программой предполагает несколько этапов:
- Разработку;
- Согласование с художественным руководителем, заведующим методическим отделом, рекламно-издательским отделом;
- Утверждение программы руководителем Дома культуры.
К творческой программе разрабатываются и прилагаются рекламные материалы:
- папка с рекламой по набору коллектива на новый сезон,
- проспект,
- различные буклеты, отражающие деятельность учреждения культуры.
В процессе разработки творческой программы необходимо решить следующие вопросы:
· определить общее направление (направления) деятельности коллектива: творчество, работа с населением, коммерческая деятельность и т. д., а также место и задачи коллектива в общей структуре и концепции развития учреждения;
· описать учебно-репетиционный процесс (цели, этапы, стратегия, состав участников, стоимость обучения, расписание занятий, планы работы и т. д.);
· определить перечень необходимых материально-технических ресурсов (помещения, материальные средства), минимальных материальных условий для существования коллектива и возможных вложений на перспективное развитие (необходимо бесконфликтное распределение площадей, материально-технических и финансовых ресурсов);
· составить рекламно-информационные тексты:
– «минимальный текст» для представления первичной информации посетителям;
– «средний текст» (более широкое раскрытие темы для заинтересовавшихся потенциальных потребителей);
– «полный текст» (информация для статей, буклетов и журнально-газетных публикаций);
· определить методическую ценность творческой программы (возможность концентрации и распространения опыта работы);
· рассчитать возможный экономический эффект;
· определить корпоративную составляющую работы (взаимодействие с другими коллективами);
· составить планы годовой работы (творческий, методический, финансовый);
· составить планы развития (бесконфликтного) с учетом возможностей учреждения.
Разработка творческой программы
В разделе «Общие положения» обосновывается культурная значимость и необходимость функционирования данного коллектива именно в клубных учреждениях. При этом указывается исходная проблема, которую необходимо решать с участием данного коллектива. Проблема должна носить общекультурный характер. Следует определить специфику ее проявления в сфере досуга и обосновать, почему именно клубные учреждения призваны способствовать развитию деятельности коллективов данного профиля.
Кроме того, в разделе даются автобиографические сведения об авторах программы и их профессиональной деятельности:
· фамилия, имя, отчество руководителя программы, дата его рождения, образование, место и стаж работы, заслуги, награды, премии и т. п. При этом важно раскрыть именно творческую биографию _ достижения, перспективы роста;
· фамилия, имя, отчество автора (ов) программы. В информации об авторе(ах) указывается не только наличие необходимого базового образования, но и круг профессиональных интересов, имеющих отношение к деятельности коллектива.
Если при разработке программы были использованы методические материалы или программы иных авторов, необходимо дать список используемой литературы с указанием библиографических данных.
Раздел «Методическая часть» содержит паспорт программы (подпрограммы), который включает в себя:
· название программы. Оно должно быть лаконичным, информационно-рекламным, броским, емким и отражающим суть;
· цель программы. При формулировании цели необходимо делать акцент на планируемые реальные изменения в образе жизни и досуге людей, вовлеченных коллективом в соответствующий вид деятельности. Важно помнить, что и творческие достижения коллектива должны, так или иначе, служить этой цели;
· место проведения программы;
· техническое обеспечение программы;
· описание адресата (каким специалистам, организациям, учреждениям адресована программа, а также каким потребностям населения, возрастным категориям отвечает, и т. д.);
· предполагаемая широта охвата участников программы (численность постоянного состава участников коллектива, численность временных участников коллектива);
· допустимое наполнение (максимально допустимое количество людей на занятии, исходя из предоставляемых площадей, а также санитарных и этических норм);
· продолжительность учебной программы в целом и отдельного занятия в частности;
· расписание занятий (примерное расписание для отдельной группы на неделю без указания конкретных дней);
· условия приема в коллектив (ограничения и льготы при приеме);
· стоимость и форма оплаты услуги (платная, бесплатная).
В программе также должны быть определены этапы и способы внедрения. Во исполнение программы разрабатываются следующие планы:
· учебно-образовательный. Составляется на срок действия программы;
· тематический план. Составляется также на срок действия программы;
· план работы коллектива на год. Составляется на текущий учебный год и предоставляется к моменту подписания договора между Дворцом культуры и руководителем программы.
В разделе «Рекламная деятельность. Работа над имиджем коллектива» отражается информация по предоставляемым услугам. Перечисляются не только учебные программы, но и преимущества каждой их них.
Рекламный текст необходимо предоставить в трех вариантах.
Первый вариант - краткий, осведомительный, формулирующий суть предложения. В нем дается ответ на вопросы: кто, что, где, когда, почему. Это информация базового характера о коллективе и предлагаемой услуге. Объем ее не должен превышать 1/2 страницы формата А-4.
Второй вариант - для общения с посетителями, раскрывает уникальность предлагаемых данным коллективом культурных услуг, информирует о месте, времени и особых условиях. В дополнение к исходному рекламному тексту можно использовать форму "вопрос-ответ". Объем материала - 1 страница формата А-4.
Третий вариант - развернутый, который может стать основой буклета, статьи или рекламного проспекта.
Важно соблюдать требования к составлению рекламного текста:
· изложение должно быть простым, понятным, точным;
· обращение к конкретной целевой группе;
· акцентирование внимания на тех выгодах, которые получит клиент от участия в деятельности именно этого коллектива (каков будет практический результат и почему только здесь будет наибольшая эффективность).
В разделе «Обоснование деятельности коллектива в Доме культуры» руководителям коллективов необходимо описать стратегические цели, увидеть свое формирование в идеале и указать пути движения к этому идеалу.
Необходимо подчеркнуть значимость конкретной программы и коллектива. Проанализировать соотношение используемых ресурсов, в т. ч. финансовых, и планируемых результатов, значимых как для Дома культуры, так и для социально-культурной жизни города, района, округа.
Важно также указать привлекаемые источники финансирования (бюджетные, спонсорские, доходы от платных услуг). Этот раздел пополняется ежегодно, при подписании договора с руководителем коллектива на новый сезон.
Раздел «Деятельность коллектива как методического объединения Дома культуры» посвящен информационно-методической работе коллектива, в т. ч. внутри Дома культуры и города, района.
Каждый коллектив Дома культуры обязан быть творческой лабораторией: проводить открытые занятия, мастер-классы, делиться опытом работы и, конечно, серьезно подходить к содержанию своей творческой программы.
Информационно-методическая работа – Собственный информационный стенд: краткая информация о коллективе с фотографиями;информация о конкурсах, концертной деятельности, гастрольных поездках и т. д.;информация о родительских собраниях, открытых уроках;рекламно-информационные материалы: буклеты; методические пособия; афиши; календари; брелоки; видео.
Участие в информационно-методической работе Дома культуры: размещение материалов о деятельности коллектива на общем информационном стенде Дома культуры; подготовка тематических концертных номеров к календарным датам; сохранение основного репертуара; проведение отчетного концерта и выставки в конце сезона; форумы в Интернете.
Информационно-методическая работа для города, района:
Вся информация о коллективе может предоставляться на семинары, мастер-классы, в творческие лаборатории и т.д.
Поэтому программы рекомендуется оформлять так, чтобы их можно было рассматривать как методическую р
|
|
|
