 |
Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала
|
|
|
|
Перед тем, как перейти к системе управления карьерой УМУП «Городская теплосеть», необходимо рассмотреть основы управления карьерным развитием персонала.
Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"[14]. Карьера – это результат осознанного поведения и позиции человека в области трудовой деятельности, на прямую связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит самостоятельно согласно особенностям организационной реальности. Предлагаю рассмотреть несколько траекторий движения сотрудника в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[15]:
· Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.
· Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
· вертикальной карьеры — должностной рост;
· горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
· центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджеру по персоналу важно учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это поможет понять цели профессиональной деятельности сотрудника, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 8.
Таблица 8
Основные этапы карьеры
| Этап карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
| Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности |
|
|
|
Необходимо понимать, что карьера не всегда связана с профессиональным развитием. Человек, находясь на этапе продвижения может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделить этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рис. 4.
| Наставник | ||||||||||
| Авторитет | ||||||||||
| Интернал | Мастер | |||||||||
| Адепт | Адаптант | |||||||||
| Оптант | ||||||||||
Рис. 4. Фазы развития профессионализма
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
· оптант (фаза оптации). Человек задумывается над вопросом смены профессии. Точных хронологических границ здесь быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологией, но и условиями культуры;
· адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь освоения профессии. В зависимости от профессии этот процесс может занимать разное количество времени;
· адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был хорошо обучен сотрудник, процесс адаптации является ключевым в начале трудовой деятельности;
|
|
|
· интернал (фаза интернала). Присуще более опытному работнику, который самостоятельно справляется с большинством приоритетных задач;
· мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник решает простые и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;
· авторитет (фаза авторитета). Мастер своего дела, хорошо известный среди своих коллег и даже за его пределами организации. Демонстрирует высокие показатели квалификации;
· наставник (фаза наставничества). Сотрудник имеющий авторитет на предприятии, готов делиться накопленным опытом, умениями и знаниями с новичками.
Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 5.
Рис.5 Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности
Для поддержания внутренних стимулов сотрудника важно организовывать систему карьерных перемещений. Ключевым условием развития внутреннего потенциала сотрудника и грамотного использования его потенциала является планирование карьеры.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей и способностей человека, с требованиями организации и личными целями сотрудника.
Перечень должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие сотрудника в рамках организации, представляет собой карьеру, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации может заниматься менеджер по персоналу, сотрудник или его руководитель. Мероприятия по планированию карьеры, для разных субъектов планирования могут отличаться, представлены в табл. 9.
Таблица 9
Планирование карьеры
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры | ||||
| Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста | ||||
| Менеджер по персоналу | Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования | ||||
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными условиями, такими как[16]:
· высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
· длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
· показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
· показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо короткая.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Возможность управления карьерой сотрудников, в рамках организации ограничена сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[17]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом УМУП «Городская теплосеть» могут включать:
|
|
|
· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом УМУП «Городская теплосеть» соответственно целям будут:
· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
· планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;
· организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;
· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом УМУП «Городская теплосеть» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии. Наряду с такими универсальными технологиями, как управление по целям, обучение, адаптация и профессиональная ориентация, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование программ карьяры.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом УМУП «Городская теплосеть» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
· коллегиальность в принятии решений по карьере;
· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
· непрерывность развития и продвижения менеджеров;
|
|
|
· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом в УМУП «Городская теплосеть» должно включать два основных момента.
Во-первых, субъектами управления должны быть сами менеджеры, а также их руководители. Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
Управление карьерой как стратегия, не может не пронизывать все остальные элементы системы управления персоналом. Набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).
Эффективное управление своей профессиональной карьерой подразумевает составление личного плана. Примерная структура личного плана карьеры руководителя включает в себя следующие элементы:
Профессиональная деятельность, экономическое положение, семейное положение, физическое состояние, психологическое состояние, социальной статус.
Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации, постановки личных конечных целей карьеры; частых целей и плана деятельности.
Кадровая служба обеспечивает участников материалами, относящимся к возможностям развития профессиональной карьеры в организации, а также инструкцией по самостоятельной разработке таких планов. Смысл программы «Планирования карьеры» в том, чтобы побудить управляющих к планированию своей карьеры и прежде всего к критической оценке сильных и слабых сторон, к тому, чтобы больше внимания уделять своим недостаткам в образовательной и профессиональной подготовке.
Ответственность за развитие подчиненных для руководителей является важнейшей - достижение целей организации и подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными, содействию профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. Соответствующие усилия и результаты должны учитываться в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации. Каждый руководитель должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать им помощь в реализации программы «Планирование карьеры».
«Оценка возможностей развития карьеры» подписывается непосредственно руководителем сотрудника.
Таблица 10
Заключительный раздел оценочной формы программы планирования карьеры
| А. Как отразится потеря специалиста в случае его увольнения | Оценить влияние на работу структурного подразделения | ||
| 1. Сотрудник обладает исключительными способностями, очень трудно найти замену | |||
| |||
| 3. Сотрудник хорошо выполняет работу, но замену найти не трудно | |||
| 4. Для продолжения контракта необходимо, чтобы сотрудник в короткий срок улучшил деятельность | |||
| Б. Оценить возможности роста сотрудника | Указать конкретные обоснования оценки | ||
| (оценка) | как специалиста | как управляющего | |
| Выдающиеся | |||
| Отличные | |||
| Хорошие | |||
| Различные | |||
| В. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Очертить конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели |
При получении сотрудником положительной оценки, он может рассматриваться как кандидат в «кадровый резерв». Может встать вопрос о новом назначении или о принятии решений по стимулированию работника за достигнутые результаты. Предложение разработать индивидуальный план развития карьеры может исходить от самого подчиненного либо от его руководителя. Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный сотрудником план. Он может ввести необходимые на его взгляд коррективы в карьерные планы сотрудника.
Реализуется это через обсуждение предложений, внесенных сотрудником. Такое обсуждение рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудникам. Этот выбор можно оформить как список из нескольких функциональных специализаций (наименований должностей), соответствующих потенциальным возможностям кандидата (его интересам), с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности организации - с другой.
Исходным для сбора информации, необходимой как для планирования карьеры сотрудников организации, так и для решения вопросов замещения вакантных должностей и анализа потребностей в человеческих ресурсах в среднесрочной и долгосрочной перспективе, является анализ содержания формы «Оценка возможностей развития карьеры».
Эта форма составляется ежегодно в отношении всех постоянных сотрудников.
Важная роль в реализации программы планирования карьеры отводится кадровой службе.
Предполагается, что данная служба разрабатывает учебные программы, необходимые для повышения квалификации работников организации в резерве функциональных специализаций. По какой-то части этих программ в зависимости от масштабов и возможностей, а также от степени удаленности от развитой внешней инфраструктуры услуг в кадровой службе осуществляется подготовка собственного пакета программ обучения специалистов и управляющих и организуется обучение по этим программам.
По остальным направлениям повышения квалификации кадровая служба ограничивается отслеживанием учебных программ, предлагаемых внешними организациями, с оценкой по критерию «стоимость-эффективность». Индивидуальное планирование повышения квалификации сотрудников осуществляется во взаимодействии специалистов по обучению с непосредственными руководителем сотрудника.
Кадровая служба обеспечивает информационное сопровождение программы планирования карьеры, хранит копию оценок развития карьеры и индивидуальных планов, непосредственно планирует повышение квалификации, отслеживает их выполнение, осуществляет контроль за проведением периодической (не реже раза в год) оценки и пересмотром планов.
Совершенствование процесса управления профессиональной карьерой позволяет эффективно влиять на деятельность организации(Рис. 9).
Рис. 9 Влияние совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации
Служебно-профессиональное продвижение следует рассматривать как серию поступательных перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности специалистов. С этих позиций система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. Целесообразно ориентироваться на два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (Рис. 10).
Рис. 10 Схема служебно-профессионального продвижения молодых специалистов
Система продвижения руководителей должна предусматривать следующие этапы (Рис. 11).
Первый этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается определенный срок, в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки (возможен первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности). Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Второй этап - работа с руководителями низового звена управления (начальники отделов). С данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование по результатам обучения. Успешно прошедшие отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности руководителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при проявлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Третий этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальниками департаментов). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка руководителей среднего звена управления в передовых подразделениях и структурах с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности данных подразделений. Проводится оценка руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов оценки конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Четвертый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Главная
трудность - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в управленческих, экономических, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических ситуациях. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом, а также представителей экспертного сообщества.
ПЕРВЫЙ
ТРЕТИЙ
ЭТАП
Рис. 11 Алгоритм служебно-профессионального продвижения руководителей
Вы рамках совершенствования системы управления карьерой следует осуществить следующие мероприятия:
· провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям;
· обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией;
· работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры;
· формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности.
Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Проведенный в работе анализ УМУП «Городская теплосеть» показал, что предприятие является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области. УМУП «Городская теплосеть» успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые УМУП «Городская теплосеть» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников УМУП «Городская теплосеть» являются следующие аспекты:
· Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимальной активности на предприятия.
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на УМУП «Городская теплосеть» в сложившихся условиях могут стать:
· Выявление мотивационного профиля;
· Развитие системы управления деловой карьерой.
Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:
Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
|
|
|
