Каковы основные типы руководителей?

Классификация руководителей по типам может быть осуществ­лена исходя из:

1) мотивов и конечных целей деятельности;

2) способов, с помощью которых они добиваются желаемого. Как известно, общим мотивом деятельности любого человека является повышение благосостояния. Для руководителя он реали­зуется через сохранение существующей или достижение более вы­сокой должности.

Руководителей, стремящихся сохранить свои позиции, по-дру­гому называют пассивными, олицетворяющими собой исполни­тельский тип личности. Они отличаются узостью кругозора, шаб­лонностью действий, нерешительностью, боязнью риска.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководите­лей.

Специалисты укрепляют свои позиции, доказывая высокий личный профессионализм в соответствующей области.

Интеграторы добиваются своего, поддерживая благоприятный морально-психологический климат, хорошие отношения со всеми за счет приспособленчества.

Мастера пытаются сохранить свое положение путем тотально­го контроля над исполнителями, требования от них безоговороч­ного подчинения, действий по схеме, отказа от нововведений и риска.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации, стараясь убедить окружаю­щих в своей незаменимости. На самом деле они поверхностны, да­ют советы общего плана, не влияют на реальные процессы.

Как видно, все пассивные руководители, ставя на первое место свои интересы, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к об­ретению еще большей власти, как для удовлетворения своих амби­ций, так и ради совершенствования организации и достижения об­щего блага. При этом они применяют нетрадиционные методы, рискуют, быстро откликаются на изменения и сами их иницииру­ют.

Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

«Борцы с джунглями» стремятся к безраздельной власти ради нее самой. Они делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на "львов", действующих открыто, и "лис" - пускающих в ход интриги.

Игроки заинтересованы не столько в самой должности, сколько в процессе ее достижения. Они довольствуются сиюминутными победами любой ценой, мало задумываясь о будущем. Это в основ­ном разрушители, не умеющие справиться и с реальными созида­тельными делами.

Открытые руководители стремятся к власти ради преобразова­ний в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, использующие власть в интересах других.

 

48. Подходы к понятиям лидер и лидерство.

 

Руководить людьми можно двумя способами. Во-первых, коман­довать ими, подталкивать и т. п., чем занимается традиционный менеджер-администратор. Во-вторых, увлекать и вести за собой, что свойственно лидеру.

Официальная должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть одновременно лидером коллек­тива, но автоматически таковым его не делает.

Лидер не назначается вышестоящей инстанцией и не утвержда­ется приказом, а выдвигается и психологически признается окру­жающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетво­рение их потребностей и показать выход из сложных ситуаций.

Слово лидер обозначает того, кто ведет за собой, возглавляет. Лидер осуществляет важную функцию управления — показывает путь движения вперед, ведет исполнителей за собой. Сегодня в мире сложилась такая ситуация, в которой без признанных лидеров невозможно выжить ни предпринимательской, ни любой другой организации. Лидерство является тем видом деятельности, ко­торый, рядом с руководством и принятием решений, присущ всей системе управления. Если эффективный руководитель однозначно положительно влия­ет на эффективность управления, то эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить из того, в какой мере он влияет на персонал организации. Иногда эффективное лидерство (неформальный лидер) может быть прегра­дой для достижения цели организации. Деловым людям, независимо от места ведения бизнеса, необходим лидер мысли, лидер интуиции, лидер действия, лидер результата.

Главные черты, которые должны быть присущи лидеру в современной деловой организации, такие:

— искусство быть равным, то есть способность налаживать и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми:

— искусство быть руководителем, то есть способность руководить подчи­ненными, преодолевать трудности и решать все проблемы, которые приобре­тает руководитель вместе с властью и ответственностью;

— искусство решать конфликты — способность выступать в роли посред­ника между двумя сторонами вконфликте, отслеживать последствия психо­логических стрессов;

— искусство обрабатывать информацию — способность построить систе­му коммуникаций в организации, получать надежную информацию, верно ее оценивать и эффективно использовать;

— искусство принимать нестандартные управленческие решения — спо­собность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные ва­рианты, действия, информация и цели неоднозначны или вызывают сомнение;

— искусство распределять ресурсы, а организации — способность выбрать необходимую альтернативу, найти оптимальный вариант при условиях огра­ниченности времени и недоступности других видов ресурсов;

— дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение инноваций в организации;

— искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, как он влияет на организацию.

Руководителей фирм и компаний, ориентированных на инновации, назы­вают "преобразующими лидерами". Перечень личных черт преобразующего лидера такой:

— видение ситуации, проблемы, то есть создание для себя самого образа организации и "перенесения" своего видения в сознание персонала, разработ­ка конкретных путей и средств достижения цели;

— целостность характера – верность слову, соблюдение общечеловеческих норм морали, единство ценностей, цели и средств ее достижения;

— вера в людей, заинтересованность в людях, доверие клюдям, доверие людей к лидеру;

— бескорыстие — служение людям, отсутствие слепого карьеризма, взвешенное использование личных благ;

— благосклонность (преданность) к организации: организация — второй дом, подчиненные — это дети, все блага — для организации;

— творческие способности — поиск нового, преобразование существующего с целью достичь лучшего;

— твердость духа, высокая требовательность, право награждать и наказы­вать, положительное отношение к единоначалию;

— умение общаться — деловое общение, информирование подчиненных, умение вести душевный разговор, быть среди подчиненных, иметь авторитет­ное окружение;

— умение рисковать — побуждение персонала к инновациям, оценка инноваторов, поведение с учетом ситуации;

— способность находить элегантные и простые решения сложных про­блем;

— уравновешенность, умение сохранять спокойствие в кризисных ситуа­циях, которые побуждают окружающих также сохранять спокойствие и дей­ствовать продуманно.

Администраторы и лидеры различаются:

1. Подходом к решению проблем. Лидеры обладают четким собственным видением будущего и путей движения к нему.

Администраторы большей частью ждут указаний «сверху» и беспрекословно их выполняют. Таким образом, главная задача лидера определить, что делать; администратора - какими спосо­бами достигать поставленные другими цели, организовать и на­правлять работу подчиненных согласно планам.

2. Характером действий. Администраторы строят их на основе четкой регламентации, предписаний, правил, процедур, жестко контролируя подчиненных. Лидеры самостоятельно определяют свои поступки, исходя из складывающейся ситуации, проявляют инициативу, предоставляют последователям свободу действий.

3. Основой власти. Администраторам люди подчиняются по обязанности, боясь наказания или рассчитывая на дополнитель­ное вознаграждение. За лидерами следуют добровольно, разделяя их взгляды, понимая важность того, что они делают, к чему призы­вают, не рассчитывая на какие-то особые награды.

Лидер, увлекающий людей на решение тех или иных важных для организации проблем, называется инструментальным. Но в любом коллективе существует и так называемый эмоциональ­ный лидер (обычно наиболее уважаемый человек), которому при­надлежит решающее слово в межличностных отношениях.

В коллективах с невысоким уровнем развития лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, по­мочь). В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, кон­сультантом по самым сложным проблемам.

Но в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Лидер неформального коллектива следит, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может отстаивать эти интересы перед администрацией, вступить в конфликт с ней, санкционируя только не противоречащее им трудовое поведение.

Бороться с этим невозможно, ибо давление на лидера вызывает еще большее сплочение коллектива в его противостоянии админи­страции. Поэтому с лидером лучше идти на компромисс, предло­жив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Это облегчает и процесс управления, ибо, пользуясь одновременно доверием коллектива и администрации, легче согласовывать их интересы.

 

49. Стили управления.

 

Определение лидерства с позиции поведения руководителя основывается на том, что его эффективность определяется не личными качествами руково­дителя, а манерой поведения с подчиненными. Этот подход развит в теории стилей руководства.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм прак­тической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и ре­ализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокуп­ности характерных для менеджера приемов и способов ре­шения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в опре­деленном единстве. Стиль представляет собой форму реализа­ции методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характе­ристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих впол­не определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потреб­ностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руковод­ства.

 

Итак - стиль управления — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем.

Именно в индивидуальном стиле проявляется своеобразный уп­равленческий почерк отдельного менеджера, определяющий и стиль работы группы.

Можно говорить о стиле работы менеджера или о стиле работы всей группы (что предпочтительно). Это происходит вследствие того, что стиль управления становится определяющей характеристикой самой группы и по этому признаку можно классифицировать группы исполнителей.

Различают автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили управления.

Стиль конкретного руководителя не всегда можно точно отнести к одному из указанных видов. Скорее совокупность привычных для менеджера методов взаимодействия с подчиненными расположена в определенной позиции континуума стилей.

Типичным для автократического стиля управления является использование голого администрирования постоянно, даже тогда, когда это вредит делу. Руководитель непосредственно вмешивается в большинство вопросов, самостоятельно их решает, дает распоряже­ния и запрашивает необходимую информацию. От подчиненных работников требуется исполнение заданий в соответствии с указаниями руководителей. Их личность и взгляды в значительной степени остаются без внимания, а иногда и подавляются.

Типичной для либерального менеджера является низкая степень проявления власти и личного влияния на подчиненных. Он считает подчиненных равными партнерами в процессе подготовки решений. Здесь наблюдаются высокий уровень доверия менеджера к своим починенным, но и отсутствие у них должного уважения к менеджеру. Последний не демонстрирует своей власти при подготовке решений. Более того, он принимает решение, предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным. В ряде случаев это является результатом профессиональной слабости менеджера.

Этот стиль имеет тенденцию к более широкому распространению и в настоящее время представляет собою наиболее совершенный тип управления. Он занимает промежуточное положение между автокра­тическим и либеральным типами, из которых первый отличается не­достаточной, а второй — чрезмерной самостоятельностью работников.

 

 

50. Теория лидерства.

 

Ученых издавна интересовала проблема лидерства.

Ее систематическое изучение было предпринято с начала 1930-х гт. В результате сформировалась теория великих людей, которая исходила из того, что лидерами их сделал определенный набор личностных качеств (выдающиеся знания, интеллект, впе­чатляющая внешность, уверенность в себе, честность и пр.).

Однако эта теория не могла объяснить, например, почему стали лидерами Сталин, Гитлер и т. п., явно не отвечавшие многим пере­численным требованиям.

Затем сформировалась поведенческая теория лидерства, со­гласно которой главную роль в деле его становления играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окру­жающими. Основным недостатком этой теории стал ее вывод о су­ществовании некоего оптимального стиля руководства, с помо­щью которого можно решить все управленческие проблемы, и не­обходимости его поиска.

Конечно, личные качества и стиль руководства являются важ­ными условиями успеха, но более поздние исследования убеди­тельно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуа­ционные факторы, включающие в себя и личные качества испол­нителей, и характер работы, особенности внешней среды и т. п.

 

 

51. Управленческая решетка Блейка и Моутон.

 

Способы, при помощи которых руководители добиваются сво­его, обусловливают направленность их деятельности:

1)на налаживание отношений с подчиненными, создание кол­лектива (личная);

2)на решение задачи любой ценой (инструментальная).
Наиболее обстоятельно этот вопрос разработан Р. Блейком

и Дж. Моутон. Различные варианты сочетаний направленности они отразили на графике, называемом «управленческой решет­кой», где выделили пять базовых типов руководителей:

 

1) руководитель, сочетающий заботу о производстве с без­различием к людям. Это профессионал, прекрасно знающий, что нужно делать, и любой ценой добивающийся своего, не обращая внимания на своих подчиненных и их интересы. Подобные руко­водители эффективны s критических ситуациях, когда нет време­ни на обдумывание решений. Но в перспективе их действия приво­дят к кризису, ибо вызывают недовольства работников и ухудша­ют морально-психологический климат;

2) руководитель, максимально заботящийся о людях и ми­нимально о производстве. Он создает все условия для удовлетво­рения потребностей работников, помогает им, формирует благо­
приятный морально-психологический климат, сглаживает про­блемы и конфликты (что далеко не всегда разумно), принимает по
возможности устраивающие всех решения;

3) руководитель ни на что не ориентированный, стремя­щийся выжить и сохранить свое место в организации, а поэтому
выполняющий лишь минимум того, что нужно делать, не привле­кая при этом к себе внимания. Он ожидает указаний, уклоняется
от принятия самостоятельных решений и предоставляет подчи­ненным возможность проявлять некоторую инициативу;

4) промежуточный руководитель, частично ориентирован­ный на интересы людей и частично на интересы дела. Стремится
ксохранению существующего положения, поэтому соблюдает
принятый порядок, избегает открытых столкновений и крайно­стей, затушевывает противоречия, решает проблемы на основе
компромисса итребует того же от подчиненных, стремится произ­вести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться;

5) менеджер, осуществляющий синтез приоритетов, при­влекает стратегически мыслящих работников, подключает их к ре­шению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мне­ниями.

 

52. Теории Фидлера, Герси, Бланчарда.

 

Ситуационные подходы к стилям лидерства представлены такими моделями: ситуационной моделью руководства Фидлера, подходом Митчелла и Хауса «путь-цель», теорией жизненного цикла Герси и Бланчарда и др.

Стиль руководства по Фидлеру базируется на оценке ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Фидлер считает, что, несмотря на то, что каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, на практике стиль, присущий тому или иному руководителю остается, в целом, постоянным. Поведение руководителя в определенных ситуациях будет зависеть от таких трех факторов:

- отношений между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы м пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения;

- структуры задачи. Руководитель будет иметь большее влияние, если задачи, которые он ставит перед подчиненными, будут четко структурированы и сформулированы. Если задачи сформулированы неточно, расплывчато, неопределенно, то руководитель будет иметь мало шансов на оказание влияния на подчиненных;

- должностных полномочий. Руководители, наделенные законной властью, связанной с занимаемой должностью, которая позволяет им поощрять и наказывать подчиненных, имеют большее влияние, чем те руководители, которые такой власти не имеют.

 

Теория жизненного цикла Герси – Бланчарда утверждает, что самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителя. Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Эти параметры позволяют руководителю определить сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбрать соответствующий стиль руководства. Предлагается четыре стиля руководства:

- Давать указания. Этот стиль предполагает, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Он применяется в случае, когда подчиненные имеют низкий уровень зрелости.

- Предлагать – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения; подчиненные имеют желание принять на себя ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости;

- Участвовать – стиль, который характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. Стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения, и в малой на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, поэтому необходимо давать инструкции подчиненным, которые разъясняют, что им делать;

- Делегировать – предусматривает стиль руководства, при котором руководитель позволяет подчиненным действовать самим. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости.

 

53. Теория «путь-цель».

Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса делает акцент на характеристиках подчиненных (ожидание, вознаграждение, самоуважение и принадлежность), а также на том воздействии, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

 

54. Содержание понятия «конфликт».

Конфликт, или конфликтная ситуация у большинства людей ас­социируется с отнюдь не позитивными действиями. Как правило, каждому в этой связи память преподносит одно или несколько не­приятных воспоминаний о событиях дома п. на работе. В то же время, если быть объективным, нельзя не сказать о том, что внедрение всякого новшества сопровождается большими и малыми конф­ликтами. Возможно, отчасти благодаря конфликтам осуществляется движение вперед к новому, преодолевается старое. Так что же такое конфликт — благо или зло, с которым необходимо бороться?

Сторонники «школы человеческих отношений» полагают, что чем меньше конфликтов в организации, чем более эффективно она рабо­тает. По их мнению, противоречия возможны между целями лично­сти и организации, полномочиями и вознаграждением, различными звеньями управленческой структуры организации. Конфликтных си­туаций между работниками следует всячески избегать, налаживая хорошие взаимоотношения в коллективе. Однако практика очень ча­сто опрокидывает наши благостные построения.

Согласно современной точке зрения не только не отрицается воз­можность возникновения конфликтной ситуации в коллективе, но при определенных условиях даже приветствуется. Конфликт позволяет вы­явить различия в позициях сторон. Часто в споре рождается истина.

Очевидно, речь идет о двух сторонах одного явления. Конфликт мо­жет привести к повышению 'эффективности работы организации, т. с. быть функциональным, либо к снижению эффективности вследствие не­удовлетворенности. Последний принято называть дисфункциональным.

Таким образом, конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается достичь своих целей, мешая другой стороне сделать то же самое.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -столкновение) - столкновение противоречивых или не­совместимых сил. Более полное определение - противоре­чие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Мно­гие люди воспринимают историю человечества как бесконеч­ную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не прояв­ляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами» компаниями, ассоциациями, в пре­делах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в орга­низации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менед­жеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже долж­ность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллек­тива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с про­блемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организа­ций;. Важно» чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конф­ликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. Для органи­зации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду, из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная под­держки окружающая среда. Если такие ингредиенты существу­ют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разру­шительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают по­рой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмо­циональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится само­целью, что в конечном счете отрицательно сказывается на раз­витии организации.

 

55. Формы производственных конфликтов.

Под производственным можно понимать конфликт, возникаю­щий в рамках организации в связи с ее деятельностью.

Производственные конфликты могут существовать в следую­щих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, ин­триги.

Как и обычный конфликт, производственный вначале внешне бывает скрытым и развивается на психологическом уровне.

Признаками неблагополучия ситуации являются: увеличение числа опозданий и неявок на работу, отсутствие на рабочем месте; безразличие людей к своим обязанностям; использование любого официального повода уклонения от них; рост пьянства и пр.

Руководители далеко не всегда адекватно реагируют на призна­ки нарастания конфликта (заигрывают с коллективом, применяют полумеры, бездействуют, стараются всеми силами избежать или загнать его вовнутрь). В результате социальная напряженность только усиливается, что толкает администрацию на активные дей­ствия (локаут, обращение к властям, в судебные инстанции) вме­сто поиска путей решения проблемы и обеспечения безопасности организации.

Производственный конфликт втягивает в свою орбиту следую­щих субъектов:

1) организаторов (профсоюзы, стачкомы, отдельных лиц),
планирующих конфликт;

2) основных участников (оппонентов), представляющих его
противоположные стороны (владельцев, руководителей, персо­нал)

3) сторонних лиц, добровольно или случайно втянутых в события и поддерживающих одну из сторон (семьи, партнеров, кон­курентов, профессиональные и общественные объединения);

4) заинтересованных в скорейшем разрешении конфликта
и пытающихся помочь этому (посредников, арбитров, власти);

5) нейтралов (любопытствующих, наблюдателей, симпатизи­рующих той или другой стороне, случайных жертв);

6) подстрекателей, подталкивающих оппонентов к противо­борству, и пособников, делающих все, чтобы конфликт продол­жался (например, оказывающих техническую и материальную поддержку).

Рассмотрим подробнее основные формы производственных конфликтов.

Кликой называется группа сотрудников, противопоставляю­щих себя официальной (или поддерживаемой большинством) ли­нии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций.

Интрига - это нечестное запутывание окружающих для понуж­дения их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка - это временное организованное прекращение ра­боты рядовыми сотрудниками, открытый коллективный отказ от нее и выдвижение совместных требований. Как правило, это зара­нее спланированное действие, но при обострении отношений мо­жет быть и стихийным.

Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие; с применением насилия; с нарушением требова­ний законодательства или контракта).

Выделяют следующие формы забастовок

1) прекращение работы и уход с рабочего места;

2) работа по правилам (итальянская забастовка), когда их неукоснительное соблюдение нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок;

3) замедленная работа, например в темпе, составляющем поло­вину от нормального;

4) пульсирующая забастовка (люди работают неполное время,
например час в смену, или отдельными группами);

5) оккупационная забастовка (работа прекращается, но все на­ходятся на своих местах);

6) активная забастовка (работа по-своему).

Существует несколько путей выхода из забастовки: преодоле­ние ее законными средствами с помощью силы или маневра (само­стоятельно или при поддержке властей); организация штрейк­брехерства (привлечение временных работников) или локаута (увольнение всех); полное или частичное удовлетворение требова­ний бастующих.

Последствия этих действий и забастовки могут быть как пози­тивными, так и негативными.

Первые связаны с достижением взаимопонимания и созданием основы будущих отношений; укреплением у персонала уверенно­сти в своих силах; развитием производственной демократии и т. п.

Вторые проявляются в росте неудовлетворенности, текучести кадров, снижении производительности, формировании образа врага, свертывании взаимодействия.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характе­рен для бюрократических организаций.

Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жест­кими или запутанными, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и про­является) ее парализует.

Объектом саботажа может быть организация работы, рацио­нальные, но не вполне легитимные образцы которой заменяются неэффективными официальными; техника и материальные ресур­сы, выводящиеся из строя с целью предотвратить внедрение дос­тижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к испол­нителям.

По форме саботаж бывает пассивным (игнорирование правил и нарушений или, наоборот, излишнее к ним внимание, в резуль­тате чего происходит дезорганизация либо задержка работы) и ак­тивным (сознательное инспирирование неполадок, приводящее в конечном итоге к тем же последствиям).

Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие ог­ромный материальный ущерб, но для работников являющиеся до­полнительным оплачиваемым отдыхом.

56. Причины возникновения конфликта.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппи­ровать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разгра­ничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их
важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нор­мативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных орга­низациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как, правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть це­лей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Необходимость делить ограниченные ресурсы между пользователями является питательной сре­дой для конфликта. Люди всегда стремятся получить больше, чем это возможно в данное время. Как бы справедливо ни пытались руководители выполнить распределение ресурсов, всегда найдутся работники, считающие себя ущемленными. Иногда интересы про­изводства требуют вложения средств в приоритетные направления, что естественно, может быть осуществлено лишь за счет других. Аналогично можно продолжить на уровне производственного участка, цеха или отдела.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподго­товленности подчиненного. В результате ему не доверяют вы­полнение отдельных видов работ, которые выполняет другой со­трудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслу­женная (ав

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: