 |
Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»
|
|
|
|
По результатам проведенного анализа можно сделать выводы относительно конкурентных преимуществ и факторов, сдерживающих инновационное развитие.
Главные конкурентные преимущества ОАО «ЛУКОЙЛ»
· Наиболее сбалансированная вРоссии вертикально-интегрированная компания
· Рост активов в переработке и сбыте определяет стабильность финансовых показателей в кризисных ситуациях
· Высококачественные активы
· Растущая географическая диверсификация
· Уникальный опыт международных операции
· Опыт международных слияний, поглощении
· Использование собственных акции при поглощениях
· Прочные позиции на Североатлантическом рынке
· Строгая финансовая дисциплина и стандарты отчетности
Для оценки идей любого содержания на первом этапе применяется двумерная матрица «Полезность – усилия» (рисунок 3).
| Низкая полезность – малые усилия (идеи, требующие доработки) C |
| Высокая полезность – большие усилия (идеи стратегического резерва) B |
| Высокая полезность – малые усилия (перспективные идеи, готовые к реализации) A |
| Низкая полезность – большие усилия (отвергнутые идеи, направляемые в архив) D |
| Полезность идеи для организации |
| Усилия по реализации идеи |
| «Меткие новации» (по Сету Годину) |
Рисунок 3 – Матрица «Полезность – усилия»
Каждый из двух параметров матрицы представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок».
|
|
|
Далее предложим мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности:
1) Так как продукция ОАО «ЛУКОЙЛ» узнаваема в основном мужской аудиторией, потому что продукты ЛУКОЙЛа это в основном моторные масла для транспорта, и различные виды бензина, для совершенствования инновационной деятельности было бы целесообразно провести репозиционирование. Причем основные усилия должны быть направлены не на улучшение товаров (их качество довольно высокое), а на их раскрутку. Как говорится, «реклама – двигатель торговли».
Например, для продвижения продукции ЛУКОЙЛа опубликовать в женских журналах рекламу масел, это приведет к узнаваемости продукции женской половины населения и следовательно увеличится объем продаж.
2) Автор также предлагает расширить цветовую гамму продукции (смазочные материалы), для привлечения внимания, например:
· Для разных автомобилей (легковых, коммерческий транспорт) определить свой цвет и при покупки товара потребитель будет четко знать, что необходимо ему купить
· Сделать разные формы канистр для разного назначения смазочных материалов (для двигателей, и других разнообразных назначений).
Эти усовершенствования помогут потребителю четко определиться с тем что ему необходимо приобрести, и не терять зря времени при выборе того или иного вида продукции.
3) По мнению автора также можно разработать для удобства оплаты топлива и услуг АЗС систему оплаты с помощью специальных пластиковых карт.
Приоритетным направлением этого мероприятия является организация систем безналичных расчетов при оплате топлива. Клиенты получают возможность осуществлять расчеты за горюче-смазочные материалы, используя пластиковые магнитные и электронные карты, а также традиционные топливные талоны.
|
|
|
На взгляд автора, по матрица «Полезность – усилия» следует отнести первое мероприятие к типу А, т.к. высокая полезность и малые усилия. Второе следует отнести тоже к типу А, т.к. идея довольно таки перспективная. И третье – к типу В, потому что высокая полезность и большие усилия.
Таблица 5 - Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения ИТ-систем
| Показатель | Средние внедрения | Лучшие внедрения |
| Снижение количества задержек при поставках продукции заказчикам | 90% | 97% |
| Уменьшение неснижаемых остатков на складах материалов | 30% | 45% |
| Повышение оборачиваемости запасов | 20% | 30% |
| Сокращение НЗП | 17% | 25% |
| Повышение оборачиваемости средств в области реализации готовой продукции | 12% | 21% |
| Повышение производительности работников и оборудования | 10% | 17% |
| Снижение затрат на закупку материалов и комплектующих | 4% | 6% |
Рассчитаем экономический эффект от внедрения ИТ-системы (проект «Б») на основании вышеприведенных данных, млн. руб.
Э =ВРП* ПТотн/100 * 0,70 * Рпр /100 * (1 – Нпр/100),
где ВРП – выручка от продаж, млн. руб.;
ПТотн– повышение производительности труда, %;
0,70 – корректирующий коэффициент;
Рпр – рентабельность продаж, %;
Нпр – ставка налога на прибыль, %
Э(проект Б)=107680*0.10*0.70*0.11*(1-0.20)=47449.5*0.8=663,38
Э(проект А)= (37959.6/3)*5=1105,63
Таблица 6 – Оценка полезности по альтернативным проектам
| Показатели: | Ранг | Важность i-го критерия, доли единицы | Уровень критериев | Оценка критериев | ||
| Проект «А» | Проект «Б» | Проект «А», баллы | Проект «Б», баллы | |||
| Экономический эффект | 0.4 | 1105,63 | 663,38 | |||
| Соответствис миссии организации | 0.1 | высокий | высокий | |||
| Фактор имиджевого успеха | 0.2 | высокий | значимый | |||
| Лидерство в отрасли | 0.3 | высокий | значимый |
Измерение оценки в баллах от 1 до 5:
5 – очень хорошее состояние;
4 – хорошее состояние;
3 – среднее состояние;
2 – плохое состояние;
1 – очень плохое состояние.
И «А» п = 5*0.4 + 5*0.1 + 5*0.2 + 5*0.3 =2+0.5+1+1.5=5
|
|
|
И «Б» п = 3*0.4 + 5*0.1 + 3*0.2 + 3*0.3 = 1.2+0.5+0.6+1.9=4,2
Индекс полезности, включая вышеперечисленные показатели, по проекту А выше, чем по проекту Б.
Рассчитаем интегральный показатель усилий (ИУ), используя таблицу 7.
Таблица 7– Оценка усилий по альтернативным проектам
| Показатели: | Важность i-го критерия, доли единицы | Проект «А», баллы | Проект «Б», баллы |
| Затраты | 0,5 | ||
| Срок окупаемости | 0,4 | ||
| Ресурсосбережение | 0,3 |
Уровень состояния оценивается от 1 до 5:
5 – очень хорошее состояние;
4 – хорошее состояние;
3 – среднее состояние;
2 – плохое состояние;
1 – очень плохое состояние.
И«А»у = 4*0.5 + 4*0.4 + 5*0.3 = 2+1.6+1,5=5,1
И«Б»у = 3*0.5 + 3*0.3 + 4*0.2 =1,5+0,9+0.8=3,2
Индекс усилий, включающий вышеперечисленные показатели, выше у проекта А, чем у проекта Б, из-за того, что срок окупаемости у проекта Б меньше.
Рассчитаем общую эффективность проектов, сопоставив интегральные показатели усилий и полезности:
Проект А = И «А» п / И«А»у = 5/ 5,1= 0,98
Проект Б = И «Б» п / И«Б»у = 4,2/3.2= 1.31
На основе матрицы «Полезность - усилия», сделав соответствующие расчеты по полезности и усилиям альтернатив проекта категории «Б», можно сделать вывод о том, что проект «Б» является наиболее эффективным.
Далее рассчитаем оценку инновационного потенциала с учетом предложенных мероприятий.
Таблица 8 – Экспертная оценка инновационного предприятия
| Компоненты блоков | Уровень состояния компонентов | |
| 2007г. | 2008г. | |
| 1. Продуктовый блок (качество, рентабельность, объем продаж продукта; ресурсное обеспечение и исполнение функций – НИОКР, производства, реализации, обслуживания) | ||
| 1.1 Найм специалиста по маркетингу и создание сайта компании | ||
| 1.2 Открытие собственной торговой точки | ||
| Итоговая оценка состояния продуктового блока | ||
| 2. Функциональный блок (компоненты функц. блока, стадии жизненного цикла изделий) | ||
| 2.1 НИОКР, опытно – экспериментальные и испытательные работы | - | - |
| 2.2 Производство: основное и вспомогательное. | ||
| 2.3 Маркетинг и сбыт (продажи) | ||
| 2.4 Сервисные работы для потребителей | ||
| Итоговая оценка состояния функционального блока | ||
| 3. Ресурсный блок | ||
| 3.1 Материально-технические ресурсы | ||
| 1)Сырье, материалы, топливо и энергия | ||
| 2)Площади и рабочие места, связь и транспорт | ||
| 3)Оборудование и инструменты | ||
| Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов | ||
| 3.2 Трудовые ресурсы | ||
| 1)Состав и компетентность руководителей | ||
| 2)Состав и квалификация специалистов | ||
| 3)Состав и квалификация рабочих | ||
| Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов | ||
| 3.3 Информационные ресурсы | ||
| 1)Научно-технический задел; патенты и ноу-хау; информация | - | - |
| 2)Экономическая информация | ||
| 3)Коммерческая информация | ||
| Итоговая оценка состояния информационных ресурсов | ||
| 3.4 Финансовые ресурсы | ||
| 1)Возможности финансирования из собственных средств | ||
| 2)Обеспеченность оборотными средствами | ||
| 3)Обеспеченность средствами на зарплату | ||
| Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов | ||
| Итого по всем видам ресурсов | ||
| 3.1 Состояние материально-технических ресурсов | ||
| 3.2 Состояния трудовых ресурсов | ||
| 3.3 Состояния информационных ресурсов | ||
| 3.4 Состояния финансовых ресурсов | ||
| Итоговая оценка состояния ресурсного блока | ||
| 4. Организационный блок | ||
| 4.1 Организационная структура | ||
| 1)Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления | ||
| 2)Функции: состав и качество разделения труда | ||
| 3)Качество вертикальных и горизонтальных связей | ||
| 4)Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям | ||
| Итоговая оценка состояния организационной структуры | ||
| 4.2 Технология процессов по всем функциям и проектам | ||
| 1)Прогрессивность используемых технологий и методов | ||
| 2)Уровень автоматизации | ||
| Итоговая оценка состояния технологии | ||
| 4.3 Организационная культура | ||
| 1)Коммуникационная система и язык общения | ||
| 2)Традиции, опыт и вера в возможности организации | ||
| 3)Трудовая этика и мотивирование | ||
| Итоговая оценка состояния организационной культуры | ||
| Итого по компонентам организационного блока | ||
| 4.1 Организационная структура | ||
| 4.2 Технология процессов | ||
| 4.3 Организационная культура | ||
| Итоговая оценка состояния организационного блока | ||
| 5. Управленческий блок | ||
| 5.1 Общее, функциональное и проектное руководство | ||
| 5.2 Система управления: планирования, организация, контроль, стимулирование, координация | ||
| 5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации) | ||
| Итоговая оценка состояния управленческого блока | ||
| Итого по блокам инновационного потенциала | ||
| 1 Состояние продуктового блока | ||
| 2 Состояние функционального блока | ||
| 3 Состояние ресурсного блока | ||
| 4 Состояние организационного блока | ||
| 5 Состояние управленческого блока | ||
| Итоговая оценка состояния инновационного потенциала |
|
|
|
|
|
|
Уровень состояния компонентов оценивается от 1 до 5:
5 – очень хорошее состояние;
4 – хорошее состояние;
3 – среднее состояние;
2 – плохое состояние;
1 – очень плохое состояние.
По данным таблицы 8 рассчитаем индекс инновационного потенциала в связи с предложенными мероприятиями.
Пин = Пин(2008) / Пин(2007)
Пин = 146 / 108 = 1,35
Т.к. Пин > 1, то можно говорить об укреплении инновационного потенциала, т.е. о благоприятном укреплении факторов внутренней среды организации.
При максимальных оценках по всем компонентам полученная сумма составила 160.
Пин (2007)= 108 / 160 = 0,675
Пин(2008) = 146 / 160 = 0,912
Из расчетов видно, что в организации ОАО «ЛУКОЙЛ» инновационный потенциал в 2007 году составляет 67% от максимально возможного, а в 2008, в связи с предложенными мероприятиями 91%. Это говорит о повышении инновационного потенциала. Это соответствует оценке в баллах.
5 * 0,67 = 3,3 балла(2007)
5 * 0,91 = 4,5 балла(2008)
Таким образом, на 2007 год состояние инновационного потенциала «среднее». В 2008 году состояние инновационного потенциала начало приближаться к «отличному».
Заключение
Инновационный маркетинг как понятие шире, чем маркетинг инноваций, он включает миссию организации, философию мышления, область научных исследований, стиль управления и поведения. Это органичное, а не навязанное новаторство, особый тип отношений и полное приятие риска. Инновационный маркетинг имеет социальную ориентацию, последователей. Наиболее важными его видами являются стратегическая и оперативная составляющие.
В системе маркетинга нововведений значительное место должно занимать технологическое прогнозирование, имеющее целью выявление таких направлений НИОКР, результаты, от реализации которых будут конкурентоспособны в будущем
Во второй части работы была проведена комплексная оценка и анализ инновационной деятельности предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»,была проведена оценка инновационной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ», включающая в себя определение основных направлений ИД предприятия, оценку стратегической инновационной позиции и инновационной активности предприятия, оценку эффективности ИД. Было выявлено, что у ОАО «ЛУКОЙЛ» высокий инновационный потенциал и широкие возможности для внедрения инноваций.
Основными результатами инновационной деятельности организаций являются улучшение показателей финансового состояния предприятий, научно- технический, экологический и социальный эффект.
В проектной части был предложен ряд мероприятий, которые, по мнению автора, помогут «ЛУКОЙЛу» расширить круг свои потребителей и повысить эффективность производства
|
|
|
