Дерево целей: характеристика, принципы построения

Метод «дерева целей» - метод, при котором целеполагание осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:

- формулировка цели должна определять желаемый результат, а не действия, необходимые для его достижения

- формулировка генеральной цели должна определять конечный результат

- содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня или предыдущего уровня.

- на каждом уровне подцелей цели должны быть независимыми и не выводиться друг из друга

- декомпозиция прекращается при достижении элементарного уровня, когда формулировка подцелей позволяет приступить к ее немедленной реализации

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

Сущность и виды управленческого решения

Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локаль­ные). Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий тор­говли. Частные (локальные) решения касаются отдельных! текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыпол­нения заданий по объему товарооборота секцией мага­зина.По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое — премирование работника; организационное — создание новой секции в магазине.По характеру принято различать следующие ре­шения. Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела. Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охва­тывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли. Нормативные решения принимают центральные орга­ны управления (ВерховныйСовет Российской Федерации или СМ республики).По форме подготовки и принятия разли­чают единоличные, коллегиальные и коллективные ре­шения. Единоличные решения принимает руководитель пред­приятия, подразделения. Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различ­ные мнения при обосновании решений. Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, реше­ние о распределении прибыли, остающейся в распоряже­нии предприятия).По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие ре­шения. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные пара­метры (например, решение о приемке партии товаров).Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значитель­ная часть разработки таких решений может быть форма­лизована, а следовательно, механизирована и автомати­зирована. Творческие решения возникают в неординарных си­туациях и требуют творческого подхода (например, ре­шение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений пред­шествуют анализ ситуации, привлечение материалов спе­циальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специ­альные знания, опыт и даже интуиция менеджера.В зависимости от степени полноты и до­стоверности информации различаются детерми­нированные и вероятностные решения. Детерминированные решения принимают при нали­чии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ. Вероятностные решения приходится принимать в ус­ловиях недостаточной и неполной информации. Такие ре­шения часто приходится принимать в торговле, что обу­словлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, тео­рия игр и др.Классификация управленческих решений носит во многом условный характер.Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

 

Модели процесса принятия решений в организации

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

a) Постановка задачи;

b) Определение критерия эффективности анализируемой операции;

c) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

d) Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

e) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

f) Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

g) Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.

Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: