 |
Понятие коммуникационных барьеров и основные причины их возникновения
|
|
|
|
Коммуникации - это связи между функциями, подразделениями системы управления, между людьми. Коммуникации - взаимодействия, двусторонние усилия, без которых невозможна совместная деятельность, это первое условие существования всякой организации.
Осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, – планирования, организации, мотивации, контроля, принятия решений.
В процессе коммуникации могут возникнуть различного рода препятствия или барьеры.
Коммуникативный барьер – это психологическое препятствие на пути адаптивной информации между партнерами по общению.
При диалоге людей различной национальности, например, может возникнуть языковый барьер, а при прохождении радиосигнала – радиопомехи.
В коммуникациях между руководителем и подчиненным в качестве помех и барьеров могут служить статусные различия между руководителем и подчиненным, или желание слышать только то, что хочется услышать. В беседе помехой могут быть и отвлечения, и неправильная интерпретация полученной информации реципиентом, и семантические проблемы (придание различных значений одним и тем же словам). Все помехи и барьеры искажают передаваемый сигнал, поэтому коммуникатору важно убедиться в том, правильно ли понята реципиентом информация. Для этого в систему коммуникации включается канал обратной связи. В разговоре в качестве канала обратной связи может быть, например, краткий пересказ реципиентом услышанного. С помощью обратной связи коммуникатор может оценить, насколько эффективно осуществляется коммуникация.
Условно можно выделить следующие причины возникновения барьеров в коммуникациях:
|
|
|
Сложность содержания сообщения (связанные с речью, словами, жестами, телодвижениями);
Непривычность и сложность формы сообщения;
Проблемы со средствами передачи сообщения;
Плохая обратная связь;
Запаздывание информации и другие.
Совершенствование коммуникаций в организациях
РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу
|
|
|
СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».
Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная по результатам опроса работников.
СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
|
|
|
СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.
Стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:- В каком положении предприятие находится в настоящее время?- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?- Каким способом достигнуть желаемого положения?
|
|
|
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
- реконструкцию предприятия; - внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); - организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями).
Инновационный менеджмент
Инновационный менеджмент – управление нововведениями и инновациями.
Нововведение – прогрессивное новшество, элемент, который является новым для системы, принимающей и использующей его.
Инновация (от английского слова innovation) – процесс создания, распространения и использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в целях удовлетворения определенных потребностей. Оно применимо к продукту или услуге, способу их производства; к любому усовершенствованию, обеспечивающему экономию затрат или создающему условия для такой экономии. Инновационный процесс – совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, совершающихся в процессе реализации нововведений. Инновационный процесс – процесс преобразования научного знания в инновацию, последовательная цепь событий, в ходе которой инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги.
|
|
|
Внедрение – первое появление на рынке нового продукта, услуги или доведение до проектной мощности новой технологии.
Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения, новые рынки, а следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный продукт, технологию или услуги как новые именно для себя.
Понятие инновации тесно связано с понятиями «технология» и «изобретение».
Технология – способ, метод осуществления какого-либо процесса или какой-либо деятельности, знания, систематически применяемые для полезных целей.
Изобретение или открытие – это описание нового феномена или решение известной проблемы.
Назначение инновационных процессов: охватывают всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и, в конечном счете, направлены на удовлетворение потребностей рынка.
Этапы инновационного процесса материального производства: 1) генерирование новой идеи; 2) экспериментальная реализация новой идеи; 3) освоение в производстве; 4) массовый выпуск; 5) потребление.
Причины появления инноваций: 1) глобализация финансовых операций; 2) постоянная возможность появления новых конкурентов; 3) освоение новых информационных технологий и новые возможности современных электронных средств труда.
Основные установки лидера-новатора: 1) расширение производства с целью создания новых продуктов и услуг, создания новых рыночных сегментов; 2) ориентация на достижение высокого качества, высокая ответственность перед потребителем; 3) выбор наукоемкого типа накопления, при котором средства, предназначенные на развитие производства, вкладываются в НИОКР; 4) применение методов стратегического управления, участия каждого работника в обновлении и управлении производством и в присвоении прибыли и пр.; 5) создание малых творческих групп, формирование условий для коллективного принятия решений; 6) небольшое число уровней иерархии в управлении.
Управление качеством
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
В чем заключается основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, и насколько эта концепция применима для малых предприятий?
Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.
В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.
Какие цели преследует Всеобщее управление качеством?
Основными целями TQM являются:
· ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
· возведение качества в ранг цели предпринимательства
· оптимальное использование всех ресурсов организации
Из каких элементов состоит современная модель TQM?
Основные элементы модели TQM представлены на схеме: наиболее важными элементами TQM являются:
· Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
· Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
· Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
· Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
· Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
· Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников
На каких принципах базируется концепция TQM?
Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:
1. Ориентация организации на потребителя.
2. Роль руководства.
3. Вовлечение сотрудников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное совершенствование.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?
Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:
· изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
· обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)
· измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности
· управление взаимоотношениями с потребителями.
Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.
Какие каналы «обратной связи» организации с потребителем применяются в практике управления качеством?
В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:
1. обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
2. сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга
Корпоративный менеджмент
Управление проектами
Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повседневной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квартире, проведение исследований, все эти виды деятельности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:
1)они направлены на достижение конкретных целей или получение определенных результатов. Именно эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были
достигнуты. Обычно проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей;
2)они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение много численных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные
не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть
целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, требующую особых подходов к управлению;
3)они имеют ограниченную протяженность во времени, определенные начало и конец. Проекты выполняются в течение конкретного периода времени. Проект
заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направлена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является одно-
кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к
процессам, ориентированным на непрерывное производство. Как система деятельности проекта существует ровно столько времени, сколько его требуется для
получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую проект становится основной формой деятельности фирмы;
4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту. Как известно, термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает ≪брошенный вперед≫. Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертывания, предсказания его будущего состояния. Российская
ассоциация управления проектами определяет проект как ≪ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией≫.
Специалисты компании ≪Консалтинг ПРИМ≫ считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной
цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциации управления проектами дает определение проекту как
временному предприятию, предназначенному для создания уникальных продуктов или услуг. ≪Временное≫ означает, что у любого проекта есть начало и конец, когда
достигаются поставленные цели, либо возникает понимание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уникальность результатов предполагает, что создаваемые
продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проект по-разному, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При атом под ≪работой≫ понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.
Элементарность работы — понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из ≪работ≫ может считаться установка сборщиком фары. Эта ≪работа≫ в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина-
ем рассматривать исполнение этой работы как отдельную задачу, она сама превращается в комплекс. Однако если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз,
приступая к ее решению, рассматривать и моделировать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто
потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных работ, направленных на решение оригинальной задачи.
В современной деловой среде;, при стремительном развитии техники, технологии и организации производства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед менеджером оригинальных задач фактически стало обычной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторс кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими и даже социальными проектами.
История методик управления проектами насчитывает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, когда проводили военные операции. Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проектные группы. Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который получил название ≪метод критического пути≫ и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.
Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation and Review Technique—PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, состоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и
кто именно должен это делать, а также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования проектов в вооруженных силах США повсеместно. Методика отлично зарекомендовала себя при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется метод критического пути. Суть его
заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков реализации всего проекта.
В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, общее определение понятия ≪управление проектами≫ (УП) можно трактовать как ≪управление изменениями≫. Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.
Управление проектом—это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление проектом —это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Таким образом, управление проектами —это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time
Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project QualityManagement); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление коммуникациями (Project Communication Management); управление рисками (Project Risk Management); управление поставками (Project Procurement Management). Bсе эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо
рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.
1. Процессы инициации (Initiating Processes) —принятие решений о начале проекта или его фазы.
2. Процессы планирования (Planning Processes) —определение рабочих схем достижения целей проекта. К основным процессам планирования относятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, определение взаимосвязей операций, оценка объемов работ, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление расписания выполнения работ, оценка бюджета, разработка плана исполнения проекта, определение критериев успеха
3. Процессы исполнения (Executing Processes) —координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.
4. Процессы управления (Controlling Processes) —наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.
5. Процессы завершения (Closing Processes) —оформление завершения проекта или его фазы.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами —результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить входом для инициации следующей фазы.
Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта,планирование, осуществление и завершение.
формулирование проекта подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, приходится делать выбор: одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы)
и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект ≪А≫, а не проект ≪В≫, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект ≪В≫. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Планирование —в том или ином виде —производится в течение всего срока реализации проекта.
В самом начале его жизненного цикла обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на
оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств
для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики (графическое отображение работ и взаимосвязей между ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отображение потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени).
В расписании проекта содержатся:
•детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;
•реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;
•продуманные взаимосвязи между разными видами работ.
В совокупности эти элементы дают ответ на вопросы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос ≪как?≫. Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, сооружения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы —планирование проекта —завершена.
Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители
обязаны постоянно контролировать ход работ. Последовательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего состояния проекта
|
|
|
