 |
Выполнение индивидуальных заданий
|
|
|
|
1. Изучение профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом», описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (на основе функциональной карты вида профессиональной деятельности).
2. Решение кейс-ситуаций по управлению персоналом.
3. Подготовка обзора по теме в соответствии с проблематикой исследования или подбор методического инструментария для исследования функционирования системы управления персоналом или отдельных ее функций.
Методические рекомендации по выполнению задания № 1
Изучение профессиональных стандартов «Специалист по управлению персоналом», описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (на основе функциональной карты вида профессиональной деятельности).
Перед работой с профессиональными стандартами необходимо вначале ознакомиться с используемой в профстандарте терминологией:
- профессиональный стандарт – это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции;
- вид профессиональной деятельности – это совокупность обобщенных трудовых функций, имеющих близкий характер, результаты и условия труда;
- обобщенная трудовая функция – это совокупность связанных между собой трудовых функций, сложившаяся в результате разделения труда в конкретном производственном или (бизнес) процессе;
- трудовая функция – это система трудовых действий в рамках обобщенной трудовой функции;
- трудовое действие – процесс взаимодействия работника с предметом труда, при котором достигается определенная задача;
- квалификация работника – уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника.
|
|
|
В процессе работы с профессиональным стандартом необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какие профстандарты уже приняты в управленческой деятельности?
- Кем и когда утверждаются профессиональные стандарты?
- Как раскрывается содержание профстандарта: основные термины и определения (профессиональный стандарт, вид профессиональной деятельности, обобщенная трудовая функция, трудовая функция, трудовые действия, квалификационный уровень, квалификация, профессиональное обучение, компетенция)?
- Какие структурные элементы включает профстандарт?
- Какие отличия профстандартов от квалификационных справочников?
- Кому необходимы профстандарты?
- В каких случаях требования профстандарта обязательны?
- Как применять профстандарты в работе
- Как правильно соотнести должность с профстандартом на практике?
- Как определить требования к квалификации работника по профстандарту?
Далее необходимо раскрыть содержание раздела II «Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт», представив функциональную карту вида профессиональной деятельности в виде таблицы (таблица 1).
Пример:
Таблица 1 – Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт «Руководитель предприятия питания» (функциональная карта вида профессиональной деятельности)
| Обобщенные трудовые функции | Трудовые функции | ||
| Код | Наименование | Уровень квалификации | Наименование |
| A | Документационное обеспечение работы с персоналом | 5 | Ведение организационной и распорядительной документации по персоналу |
| Ведение документации по учету и движению кадров | |||
| Администрирование процессов и документооборота по учету и движению кадров, представлению документов по персоналу в государственные органы | |||
| B | |||
| C | |||
| D | |||
В качестве примера далее необходимо представить характеристику одной из трудовых функций (по выбору обучающегося), указав обобщенную трудовую функцию, раскрывая содержание следующих аспектов: возможные наименования должностей; требования к образованию и обучению; требования к опыту практической работы; особые условия допуска к работе; дополнительные характеристики.
|
|
|
Представляя характеристику трудовой функции, необходимо раскрыть содержание трудовых действий, необходимых умений, необходимых знаний, другие характеристики: необходимые этические нормы, возможные места работы, условия труда в таблице 2.
Таблица 2 – Характеристика требований при реализации трудовой функции «Организация и проведение мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры персонала»
| Наименование | Содержание |
| Трудовые действия | Анализ структуры, планов и вакансий организации. Анализ особенностей работы на различных участках производства и конкретных рабочих местах. Подготовка проектов документов, определяющих порядок развития персонала и построения профессиональной карьеры с оценкой затрат Подготовка проектов документов, определяющих порядок развития персонала и построения профессиональной карьеры с оценкой затрат. Подготовка проектов документов, определяющих порядок развития персонала и построения профессиональной карьеры с оценкой затрат. Формирование кадрового резерва. Организация мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры персонала. Подготовка предложений по формированию бюджета на организацию и проведение мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры персонала. Анализ эффективности мероприятий по развитию персонала, подготовка предложений по развитию. |
| Необходимые умения | |
| Необходимые знания | |
| Другие характеристики |
Методические рекомендации по выполнению задания № 2.
Решение кейс-ситуаций по управлению персоналом.
Пример:
Кейс – ситуация № 1. Найм персонала.
В «Альфа-банке» работают высокопрофессиональные специалисты. Средний возраст сотрудников банка, включая членов правления, – 34 года. В банке вместе с филиалами в регионах работает около 4,5 тыс. человек. Сеть филиалов постоянно расширяется. Подбирается персонал, который хочет, умеет и может работать. В банке существует стенд по подбору персонала, на котором обозначены текущие вакансии и требования к кандидатам. Стенд и сайт в Интернете называется «Нам нужны профессионалы».
|
|
|
В банке используют следующие методы набора персонала:
- разработаны анкеты-резюме, которые каждый потенциальный работник банка может заполнить и опустить в ящик, находящийся в любом отделении банка и принадлежащий службе управления кадров;
- объявления о вакансиях помещаются в профильных изданиях – «Коммерсант», «Ведомости». Эта информация предназначена не для людей, активно ищущих работу, а для работающих профессионалов, которые по тем или иным причинам готовы поменять свое рабочее место;
- информация о вакансиях размещается в Интернете, ежедневно приходит до 100 анкет;
- организуется стажировка студентов высших учебных заведений;
- размещается информация о вакансиях на баннерах на сайтах других компаний, специализирующихся на различных направлениях бизнеса (в зависимости от потребности в специалистах той или иной квалификации);
- для кандидатов проводятся «дни карьеры», предусматривающие собеседования с несколькими руководителями подразделений банка; в «днях карьеры» участвуют кадровые агентства и вузы;
- для подбора топ-менеджеров банк пользуется услугами рекрутерских агентств.
Отбор персонала проходит по следующей схеме:
- первичный отбор проводит отдел подбора кадров;
- профессиональный отбор кандидатов проводит служба управления кадров и специалисты подразделений банка (включает тесты, опросники, разработанные ведущими специалистами структурных подразделений банка, и собеседование);
- проводится интервью руководителем подразделения, в которое подбирается кандидат.
Задания
1. Охарактеризуйте кадровую стратегию банка.
2. Обозначьте ключевые требования к работникам банка.
3. Объясните, почему выбраны обозначенные методы набора персонала и оцените целесообразность их применения.
|
|
|
Кейс – ситуация № 2. Управление карьерой.
Получать новые знания на современном этапе можно, где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот ресурс не стоит недооценивать. Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель. Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г.. Компания организовала проект «Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации. Он оторван от практики компании, считает пресс-секретарь «Вымпелкома». В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров. Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором. Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, навыков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала. Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRM-менеджера, до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании TerraLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.
Задания
1. Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала.
2. Что может мотивировать сотрудников охотно делиться своими знаниями?
|
|
|
3. Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение, сталкиваются с проблемой ухода тренеров. Как бы Вы предложили решить эту проблему?
Кейс – ситуация № 3.Организационная культура
Компания SAS занимается разработкой программ для осуществления сбора и анализа данных, по праву считается законодателем мод в мире менеджмента знаний. Заметим, что речь идет о весьма конкурентном мире, в котором приняты высокие «ставки», однако в штаб-квартире SAS царит безмятежная атмосфера. Джин Гуднайт, один из основателей SAS, создал «социальную» корпоративную культуру, в которой принято уважительно относиться ко всем сотрудникам, предоставляя им всю необходимую свободу и информацию, когда каждый получает наиболее благоприятные условия для реализации своих талантов. Основные ценности компании – забота о работниках и обеспечение их всем необходимым. Никто не требует от сотрудника работы допоздна в атмосфере напряженной конкуренции. Напротив, руководство компании приветствует сбалансированный образ жизни. Компания даже перешла на семичасовой рабочий день с тем, чтобы у сотрудников оставалось больше свободного времени. К тому же SAS предлагает массу дополнительных льгот: имеются два детских сада, фитнесс-центр площадью 360м 2, работникам предоставляется неограниченный бюллетень, при офисе работает собственная клиника, в кафетерии играет живая музыка (кстати, обедать тут можно всей семьей), пожилым работникам обеспечиваются необходимые консультации. К ключевым ценностям SAS относятся равенство, честность и сотрудничество. В компании высоко ценятся люди и человеческие взаимоотношения. Менеджеры доверяют сотрудникам в том, что те прикладывают максимум усилий для выполнения рабочих заданий (после чего имеют полное право отправиться домой, к друзьям и домочадцам). Как заметил один из работников SAS: «Компания хорошо относится к тебе, и ты отвечаешь ей взаимностью». Вот так в клановой культуре работники заботятся друг о друге и о компании. Вероятно, именно эта забота и помогает компании добиваться успехов в условиях жесткой конкуренции и турбулентного рынка.
Задания
1. Какие требования к компании и взаимоотношениям в ней предъявляет сфера деятельности, которой занимается эта организация?
2. Выделите основные элементы корпоративной культуры этой компании и их характеристики.
3. Почему данный тип корпоративной культуры не входит в противоречие с требованиями, предъявляемыми этой сферой бизнеса к компании?
Кейс – ситуация № 4. Оценка персонала.
Отдел человеческих ресурсов европейской многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой по классической схеме – ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и планы развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит большую часть времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:
- 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;
- 50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
- 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения;
- 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;
- 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;
- 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
- 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.
Задания
1. О чем свидетельствуют результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов?
Кейс – ситуация № 5.
В компании «Северсталь-ресурс» развернута система ежегодной оценки 700 руководителей. Обработка всех этих данных оказалась задачей нетривиальной. Юлия Назарова, координатор проекта по управлению талантами компании «Северсталь-ресурс» рассказывает: «Сначала мы разработали принципы оценки, опросники по компетенциям, формы для оценки руководителей, выстроили всю цепочку сбора и использования материалов. Методика «360 градусов» подразумевает, что в оценке участвует не только сам менеджер, но и его вышестоящие начальники, коллеги, подчиненные. В нашей компании каждого менеджера оценивают два руководителя, пять коллег и пять подчиненных. То есть для оценки 700 человек нам в общей сложности нужно привлечь 2- 2,5 тыс. сотрудников. Все заполняют две формы: первая содержит около 50 вопросов, во второй – 15 пунктов, по которым нужно дать оценку с комментариями. Главная проблема была в организации: нужно раздать людям анкеты в бумажном виде, затем собрать, обобщить и выработать отчет, удобный не только для HR-менеджера, но и для руководителей. И все это силами лишь пяти координаторов. Чтобы решить эту задачу, мы внедрили информационную систему по управлению человеческим капиталом ETWeb (StepStone Solutions, в России — Axes Management), на что ушло около двух месяцев. И с этого года все 2,5 тыс. участников заходят на свои странички в ETWeb, видят, кого им нужно оценить, и заполняют формы. А система по разработанным нами шкалам и критериям автоматически создает готовые отчеты. Благодаря автоматизации сейчас на оценку 700 руководителей уходит столько же времени, сколько раньше на 100 человек, к тому же не нужно собирать, обрабатывать, хранить бланки, обеспечивать конфиденциальность. Просто нажимаешь на кнопку и получаешь отчет в готовом виде».
Задания
1. С какой периодичностью, по Вашему мнению, следует проводить оценку руководителей в компании?
2. Что подразумевает методика оценки персонала «360 градусов»?
3. В чем сложность использования данной методики?
4. Каким образом можно преодолеть эти сложности?
5. Почему для сведений о сотрудниках, полученных в результате оценки, следует обеспечивать конфиденциальность? Как защитить эту информацию от несанкционированного доступа и каковы возможные последствия утечки данной информации?
Кейс – ситуация № 6.
Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руководителя отдела обучения персонала. Вы выполняете главным образом такие стандартные действия:
– получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вносите его в базу планирования обучения;
– составляете список работников на обучение или повышение квалификации по заявкам руководителей подразделений;
– вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю.
В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скучно, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходимости, и в коллективе очень хороший психологический климат.
Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других. В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель сказал, что ответит через несколько дней. Через три дня начальник предложил Вам следующие условия:
- по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следующих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть;
– официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой;
– оплата не меняется, но если работа будет выполнена качественно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.
Задания
1. Оцените предложение руководителя по каждому пункту.
2. Какие условия Вы хотели бы изменить?
3. Предложите руководителю свой вариант решения.
Кейс – ситуация № 7. Кейс ориентирован на оценку управленческих компетенций: навык организации работы; умение делегировать полномочия подчиненным; способность рационально использовать время.
В компании «Бета» по производству шоколадной продукции после ухода начальника отдела технологии на его место была назначена Екатерина В., которая до этого работала ведущим специалистом. Но вообще-то кандидатов было двое: Екатерина В. и Элиза Н., которая занимала такую же должность, как и Екатерина. Обе имели одинаковый уровень знаний, умений и навыков, но вышестоящие руководители выбрали Екатерину, так как она дольше работала в организации. А у Элизы гораздо больше общий стаж работы.
Через полгода стали появляться недостатки в работе Екатерины. По характеру она была очень скрупулезна и проверяла до точки все расчеты и отчеты сотрудников, так как никому не доверяла. В группе были очень квалифицированные сотрудники, которые сдавали все вовремя, и после первых проверок их работы было ясно, что они не допускают ошибок. Но даже спустя два месяца пребывания на должности Екатерина продолжала проверять отчеты опытных сотрудников и новичков и оставалась допоздна. В итоге накопилась усталость, она перестала успевать. Она не прислушивалась к коллегам и делала так, как считала нужным. Учитывая, что премиальные получали на весь отдел, а с отчетами все время запаздывали, руководство стало урезать премиальные на коллектив, а они выплачивались один раз в квартал. Екатерина отвечала на возмущение старых сотрудников тем, что она не может отдельно подавать их отчеты и отдельно результаты работы молодых сотрудников вышестоящему руководству, так как оно требует все одновременно. Поэтому задержки происходят не по ее вине, а потому что у новичков очень много ошибок, и все отчеты приходится задерживать. Следовательно, вполне справедливо, что отдел получает меньше премиальных, чем обычно.
Задания
1. Кто из участников, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию?
2. Что можно сделать, чтобы руководство компании получало отчеты от отдела вовремя?
3. Дайте рекомендации Екатерине: как наладить порядок подачи и проверки работы сотрудников отдела.
Методические рекомендации по выполнению задания № 3
Подготовка обзора по теме в соответствии с проблематикой исследования или подбор методического инструментария для исследования функционирования системы управления персоналом или отдельных ее функций.
Обзор литературы по теме в соответствии с проблематикой исследования представляет собой критический поиск аналитической основы в целях систематического исследования комплекса проблем.
Обзор при проведении исследования имеет следующие цели:
- проведение различий между тем, что уже сделано, и тем, что необходимо сделать;
- выявление важных переменных, относящихся к теме;
- синтезирование и формирование нового подхода к проблеме;
- идентифицирование взаимоотношений между идеями и практикой;
- определение контекста исследуемой темы или проблемы;
- логическое обоснование значимости проблемы;
- обретение и расширение терминологии по соответствующей проблематике и овладение ею;
- понимание структуры предмета исследования;
- установление связи между идеями и теориями и их практическим применением;
- выявление методологии и основных методов, которые использовались в процессе исследований;
- помещение исследования в исторический контекст для того, чтобы продемонстрировать осведомленность об уровне развития сферы исследований.
Примерная тематика для подготовки обзора
1. Управление мотивацией персонала предприятия: опыт российских и зарубежных компаний.
2. Инновационные кадровые решения в практике российских организаций.
3. Методика оценки трудового потенциала работников банка.
4. Методики оценки взаимодействия рынка труда и рынка образовательных услуг.
5. Методики анализа культуры в организации.
6. Методика исследования управления внутриорганизационными отношениями на предприятиях торговли.
7. Реализация подходов в системе обучения персонала: опыт отечественных и зарубежных компаний.
8. Реализация стратегии HR-подразделения организации.
9. Методическое обеспечение анализа системы управления персоналом государственной гражданской службы.
10. Инновационные кадровые решения в практике российских организаций.
Выполнение обучающимся работ и заданий в соответствии с рабочим планом регулярно контролируются руководителем практики, о чем он делает соответствующие пометки в рабочем плане.
Руководитель проводит с обучающимися консультации, контролирует соблюдение ими установленного порядка прохождения практики, оказывает помощь в выполнении индивидуальных заданий. Контроль над выполнением программы практики обеспечивается проверкой содержания собранных обучающимся материалов.
При прохождении практики обучающийся обязан:
- выполнять график прохождения практики и все задания, предусмотренные программой;
- строго соблюдать действующие в вузе «Правила внутреннего распорядка ОГУ»;
- соблюдать правила охраны труда и техники безопасности;
- подобрать методы исследования для выполнения индивидуального задания по практике;
- изучить и проанализировать локальные нормативные акты, подобрать научные источники для написания отчета.
Участие в работе кафедры управления персоналом, сервиса и туризма. Участие в научно-практических конференциях, семинарах и других мероприятиях кафедры управления персоналом, сервиса и туризма (в том числе в рамках реализации проекта «Кадры «под ключ»).
Выполнение разовых поручений в рамках программы практики.
3 этап - Завершающий этап учебной практики.
Самостоятельный анализ итогов работы в ходе практики.
Подготовка материалов для отчета по учебной практике, оформление отчетных документов по учебной практике.
Сдача отчета по учебной практике на проверку руководителю от университета.
Подготовка к итоговому контролю по результатам прохождения учебной практики.
Защита итоговых результатов по практике.
|
|
|
