 |
Технология управления шефом.
|
|
|
|
Управление шефом возможно при определенных начальных условиях. Согласно трансакционному анализу Эрика Берна, каждый индивидуум в различных жизненных ситуациях может находиться в одном из трех эго-состояний:
родитель (Р),который поручает что-либо сделать, поучает, контролирует; взрослый (В), который общается с партнером на равных и умеет распределять ответственность; дитя (Д), который выполняет порученную работу,
отчитывается, послушный, избегает ответственности. Эффективной коммуникация шефа и менеджера будет только тогда, когда оба согласны со своими ролями. Но это еще не все. Общение менеджера из состояния Р к состоянию шефа Д невозможно, так как трудно себе представить, что менеджер приказывает что-либо сделать своему шефу и тот беспрекословно выполняет поручение.
Управление шефом также невозможно, если менеджер общается из состояния Д к состоянию Р шефа, поскольку при этом менеджер выступает в роли исполнителя, ожидающего указаний. Единственно допустимым общением для управления шефом являются взаимоотношения на уровне В В, когда менеджер выполняет работу самостоятельно и ему делегирована ответственность по одному из направлений развития фирмы. Если учесть также, что при общении с шефом 50% взаимоотношений принадлежит менеджеру и на 100% менеджер контролирует себя, то из вышеизложенного следует, что он имеет прекрасные начальные условия для управления шефом.
Данная технология поможет менеджеру при общении с шефом перейти из внутреннего состояния Д в состояние В, а шефу из состояния Р в состояние В, что взаимовыгодно и шефу, и менеджеру. Если менеджер хочет работать в приятной обстановке и добиваться своих целей, то ему не надо ни любить своего шефа, ни восхищаться им, ни ненавидеть его. Эффективному менеджеру достаточно стать ресурсом шефа, и шеф станет ресурсом успеха менеджера: любой умный шеф ищет сотрудников, чьи достоинства компенсируют его недостатки.
|
|
|
ШАГ 1. Менеджеру необходимо понять своего шефа, т.е. увидеть, услышать и почувствовать его таким, каком он есть. Следует объективно представить шефа и избавиться от стереотипов и предубеждений, что помогут сделать ответы на следующие вопросы: Каковы стратегические цели шефа? За что он вознаграждается? Склонен ли он делиться информацией или скрывать ее? Какие сложности в работе он испытывает? Что в нем нравится, а что нет? Как он может помочь стать более продуктивным? Онпредпочитает делегировать ответственность или быть в курсе абсолютно всех дел? Является ли он визуалистом, аудиалистом или кинестетиком? У него наиболее сильно развит стратегический или ситуационный ресурс? Предпочитает ли он конфликтовать или управлять при помощи консенсуса? Хорошо ли он переносит стресс? Что он ненавидит делать? Сколько ему лет? Каковы его образовательный уровень и деловой опыт? Имеются ли у него проблемы помимо работы, о которых вы осведомлены? Каково его хобби? Склонен ли он доверять или подозревать?
ШАГ 2. Менеджеру необходимо объективно оценить себя, взглянув на себя со стороны в ситуации, когда он общается с шефом, и определив свои слабые и сильные черты. Это можно сделать, если менеджер ответит себе на вопросы: Чего я добиваюсь от своей работы? Каковы мои основные цели? Какие конфликты оказывают на меня наибольшее давление? Развиты ли у меня стратегический и ситуационный ресурсы? Мне требуется непосредственное руководство или я предпочитаю работать самостоятельно? Я способен сам себя вдохновлять или мне нужен кто-то, чтобы заставить меня работать?
ШАГ 3. Затем менеджеру необходимо вспомнить ситуации, когда он не был доволен собой при общении с шефом и четко уловить, что конкретно в собственном поведении его не удовлетворяет. Следует прочувствовать это состояние изнутри и представить ситуацию в АС, затем посмотреть на себя со стороны в ДС так, чтобы возникло отторжение от собственного образа, и закрепить это сжатием левого кулака.
|
|
|
ШАГ 4. Менеджеру необходимо определить, чего он хочет добиться при управлении шефом. Потом представить шефа через некоторое время с 1-2 положительными изменениями в его поведении, которые вы определили. В это же время необходимо представить себя, способным сделать то, что не получается у шефа.
После прочувствования этого состояния в АС, следует закрепить его сжатием правого кулака. Теперь менеджеру нужно представить себя, одновременно неудовлетворенным собственным поведением при общении с шефом и способным сделать то, что не получается у него, представить, что эти два образа приближаются друг к другу, обнимаются и сливаются в один образ так, что и положительный, и отрицательный образ одно целое. Менеджеру нужно почувствовать себя этим человеком (согласно этому, левая и правая кисти рук соприкасаются и плотно переплетаются).
Таким образом, используя технологию рефрейминга (см. также 1.3. данной главы), менеджер может перепрограммировать себя на внутреннее изменение из эго-состояния Д в эго-состояние В.
ШАГ 5. Менеджер должен сделать так, чтобы шеф почувствовал доброе к себе отношение. Все люди, чувствующие вокруг себя добро, легче поддаются управлению.
ШАГ 6. Для успешного применения данной технологии менеджеру необходимо вознаграждать шефа за любое поведение, хотя бы смутно напоминающее то, которое хотелось бы получить. Каждое такое вознаграждение это ресурс, который шеф может использовать для достижения целей. Например, в качестве вознаграждения, менеджер может одобрить хорошие стороны поведения шефа на работе или в компании, либо поддержать его цели и предложить помощь в тех делах, в которых сам лучше разбирается, либо упростить работу шефа и взять на себя то, что он не любит делать, либо вообще ничего этого не делать, а просто дать ему и другим понять, что он счастлив работать вместе с таким шефом. Таким образом, менеджер станет ресурсом успеха своего шефа, без которого ему будет очень трудно.
|
|
|
ШАГ 7. Эффективному менеджеру следует наслаждаться любым успехом в управлении шефом.
Заключение.
Итак, для того, чтобы добиться успеха, эффективный менеджер должен во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; во-вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации стратегических целей; в третьих, реализовать стратегические программы, используя систему вознаграждения по результату; в-четвертых, использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективфективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации; в-пятых, сбалансировать стратегический и ситуационный ресурсы персонала фирмы, что необходимо для долговременного успеха.
Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых в нашей стране руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренный в данной работе комплекс стратегий, технологий и тактик, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к саморепрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер становится действительно эффективным, что приносит рост и процветание его фирме.
Литература.
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 1988.
2. Тарасов В. Персонал технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.
3. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Москва, "Прогресс", 1988.
4. Bandler R., Grinder J. Neuro-Linguistic Programming and the Structure of Hypnosis. Moab, Real People Press, 1981.
5. Bandler R., Grinder J. Reframing: Neuro-Linguistic Programming and the Transformation of Meaning. Moab, Real People Press, 1982.
6. Bandler R., Grinder J. The Structure of Magic. Palo Alto, Science and Behavior Books, 1975.
7. Le Boeuf M. The Greatest Managment Principle in the World. New York, G.P. Putman's Sons, 1985.
8. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960.
9. Ouchi W. Theory Z. Addidon-Wesley Publishing Company, 1981.
10. Zimmerman J. Strategic Thinking. Key to Corporate Survival, "Managment Review" 68, February, 1979.
|
|
|
