 |
Подарите клиенту решение проблем
|
|
|
|
Андрей Белякин, директор представительства «Русский проект»
В первую очередь грубо прикинем, за счет чего возможен рост объема валовой прибыли на 40% в год и каковы пропорции этих составляющих. Причем я не буду рассматривать перспективы выхода компании на новые рынки, ее диверсификацию и т. п.: в кейсе ясно подчеркивается желание компании выжать максимум из того, чем она владеет, предложив клиентам нечто совершенно новое в самом подходе.
Скорее всего, фирма, отметившая свое 13-летие, чувствует себя достаточно уверенно и, потратив немало времени и сил, получила значительную долю рынка. Поэтому ее масштабное (более 10%) расширение потребует крайней агрессивности и демпинга, что приведет скорее к сокращению валовой прибыли, а не к ее росту. Тем более что задрать цены, ничего не предложив взамен, рынок не позволит. А заставить клиентов больше потреблять тех же самых канцелярских товаров фирме вряд ли удастся.
Остается только два направления. Первое - осваивать все, что рядом и по пути: например, самостоятельно наносить символику на принадлежности, обеспечивать компании расходными материалами для оргтехники, пополнять библиотеки фирм отраслевой и прочей литературой, поставлять «моюще-труще-избавляющие от насекомых» приспособления и все то, что можно назвать «соль-спички». Скорее всего, хотя бы частично компания это делает, поэтому ожидать роста прибыли более чем на 10% здесь тоже не стоит.
Второе направление - помочь клиенту понять: все то, что в народе называют «канцелярка», - это часть общей эстетики и стиля компании, демонстрация своего отношения к сотрудникам. В случае правильно выстроенной политики можно стимулировать продвижение более качественных и, как следствие, дорогих позиций. Однако дорогие предметы служат обычно дольше и теряются реже, поэтому в первую очередь придется обращать внимание на расходные позиции. То есть все то, чего не хватает до 40%, нужно добирать тут.
|
|
|
Итак, желаемые 40% можно условно поделить на 10% за счет увеличения присутствия на рынке и заключения эксклюзивных договоров, 10% за счет концентрического развития и 16% за счет смещения акцента в предложении на качественные и дорогие позиции. И ничего, что 10%, 10% и 16% в сумме дают только 36%: каждое увеличение улучшает базу для последующего, что в итоге и формирует желаемые 40%. Это деление достаточно условное, его цель лишь обозначить сам подход.
Теперь, когда в первом приближении определено, что, где и сколько получать, переходим собственно к вопросу: а как? На мой взгляд, оборот и использование канцелярских товаров, офисного инвентаря, а также всех тех вещиц, ценность которых ощущается только в момент нехватки, - это достаточно сложный процесс со своими стадиями, участниками, критериями, потерями, сроками и т. д.
Итак, обозначим основные моменты этого процесса.
Перечень всего, что нужно в современном офисе, умноженный на ассортиментные разновидности, создают каталоги и прайс-листы, способные довести до сумасшествия всякого, кто попытается сделать заказ. А это оборачивается либо кропотливой работой по составлению заявок, либо покупкой на глазок (что вероятнее).
Когда купленное на глазок образует запасы ненужной ерунды, ответственность за это, естественно, перекладывается на продавца.
Сотрудники фирм недоумевают, почему нужно пользоваться степлером системы «второй лист не пробиваю» или судорожно переделывать стопку срочных бумаг, не имея под рукой хорошей замазки-корректора. И нет конца возмущению системщиков, ковыряющих копиры и ругающих бумагу, которая уничтожает дорогую технику.
|
|
|
Редкий босс, подписывая очередные счета на поставку канцелярских товаров, может удержаться от вопроса: а не едите ли вы, уважаемые коллеги, эти карандаши и ручки, обертывая их предварительно дорогой бумагой?
И что же, по-вашему, лучше предложить клиентам в качестве подарка за лояльность? Цифровой фотоаппарат, дорогое вино или галстук Gucci? Да предложите им просто избавление от проблем, которые их одолевают каждый день!
Например, делайте регулярные подарки директору в виде аналитических отчетов о том, сколько и на что его сотрудники потратили и собираются потратить канцелярских принадлежностей, богато проиллюстрировав информацию диаграммами и графиками и подкрепив все это нормами расхода.
А менеджерам дайте возможность вычеркивать товары в заранее подготовленном заказе. Это во много раз приятнее, чем составлять заявки (кстати, и себе кучу времени сбережете).
Сотрудникам, проводящим в офисе треть жизни, подарите если не точное соответствие инструмента и расходного материала их представлениям о качестве, то хотя бы надежду не обращать на качество много внимания (да и жалоб и претензий потом придется самим меньше разбирать).
Кроме того, сделайте вклад в стиль всей компании-клиента. Пусть сотрудники почувствуют уважение своего руководства. Пусть и руководство почувствует благодарность своих подчиненных. (Конечно, дизайнер, который разработает клиенту малый стиль или искусно вплетет ваше предложение в уже существующий, захочет получить вознаграждение, но так ли это много?)
И наконец, подарите и себе репутацию динамичной современной фирмы, которую знают и ценят в каждом офисе любимого города.
Логично, что теперь встает вопрос, с чего и как начать. Сначала нужен «технолог», который разработает принципы оказания услуги, способы анализа внутренних проблем оборота офисного инвентаря и расходных материалов и предложит индивидуальное решение сначала для самых значимых клиентов, а потом и для всех остальных.
Решение это должно содержать обоснованный перечень всего, что может быть истрачено за год с фиксированием неснижаемых резервов. Безусловно, понадобится и специалист, задача которого - разбить все количество на партии и оптимизировать поставки и запасы. И пусть не пугает вас задача проделать все это с сотнями клиентов: на деле все гораздо проще. Составьте единую для всех форму-матрицу, а потом для каждого вставьте в клеточки артикул товарной единицы.
|
|
|
Когда технология будет отработана вчерне, потребуется специалист, который не только продумает, как все безупречно оформить и подать (все формы, бланки, отчеты, графики), но и, когда все заработает, станет руководить продажами именно услуги, а не продукта. Услуга наполняется товарной составляющей после ее продажи.
Понадобится дизайнер, который до того как начнет что-либо делать для клиентов, внимательно изучит стиль самой компании.
Естественно, потребуется изменить настройки CRM-системы и структуру отдела продаж. CRM-система должна быть способна генерировать заявки, необходимые отчеты для клиентов, выявлять тенденции и делать прогнозы хотя бы на год.
Отдел продаж будет состоять из двух основных типов специалистов: «представителей» и «презентаторов» (все названия условные).
«Представители», по большому счету, ничего не продают, а лишь обслуживают клиента. Их задача - максимально срастись с клиентом, стать почти его сотрудником, понять, чем компания занимается, осознать, как влияет то, что он делает лично, на результат деятельности компании клиента. «Представители» обязаны добывать информацию не только для коррекции данных в CRM, но и для «технолога», головная боль которого - вовремя разглядеть потребность клиента и скорректировать работу своей фирмы.
На роль «презентаторов» подойдут очень увлеченные люди, которые займутся пропагандой уникального подхода и ценностей компании. Их задача - вызвать интерес потенциальных клиентов, организовать встречу, на которой ярко продемонстрировать все преимущества обслуживания «в новом стиле» и обязательно показать клиенту, сколько он сэкономит и как будет все удобно и красиво. К тому же необходимо проводить регулярные семинары для клиентов, где помимо наглядной демонстрации новинок, рассказов о тенденциях офисного стиля и всяких «фишек» демонстрировать самое главное - благоговейное отношение к предлагаемой продукции. Точно так, как это делают производители хорошего вина, цифровых фотоаппаратов и галстуков Gucci: ведь не случайно все это так хотелось подарить клиентам.
|
|
|
Итак, схема работает следующим образом. Пока «презентаторы» добывают новых клиентов и вызывают у них желание получать прекрасное настроение, «представители» под надзором «технолога» составляют уникальный ассортиментный набор и программу поставок для каждого клиента. Клиент с облегчением передает бремя планирования офисного снабжения «представителю». Всю мелочь и дорогие позиции «представитель» привозит сам, а попутно корректирует последующие заявки. Крупные и тяжелые предметы клиент получает методом кольцевой доставки.
«Представители» принимают решения о снижении или увеличении запасов, следят за количеством рабочих мест, принимают претензии. А вся эта информация попадает через «технолога» в ту самую форму-матрицу.
Должностные лица тоже получают возможность контролировать ситуацию. Во время посещения клиентов можно не только передать отчеты по использованию офисного инвентаря, поддержать отношения с заказчиками, но и напрямую получить информацию о том, как работают сотрудники и что нужно побыстрее изменить.
Услуги по созданию и сопровождению малого стиля лучше предложить клиентам бесплатно при условии их годового эксклюзивного обслуживания.
Конечно, чтобы система по-настоящему включилась, она должна демонстрировать реальные выгоды для клиента и ни в коем случае не напоминать «чудо-страховки» или «супертаблетки». Необходимо очень плотно общаться с клиентами на всех уровнях, чувствовать их потребности. И главное, постоянно соответствовать заявленным стандартам, чтобы не оказаться сапожником без сапог.
Глубокая переработка
Дмитрий Степанов, заместитель директора по маркетингу и продажам торгового дома «Канцелярские товары»
Для решения задачи, поставленной акционерами, необходимы глубокие инновационные преобразования в отделе корпоративных продаж и компании в целом.
|
|
|
