 |
Выбор курса - задача капитана
|
|
|
|
Антон Монин, директор по развитию ООО «Рена компьютер»
Меня весьма насторожила одна из фраз, брошенная героем кейса. Так, он признается, что был удивлен, когда его сотрудники в ответ на призыв мыслить широко предложили ему несколько советов по тактическим шагам. В то время как он ожидал от них стратегических решений.
Готов вынести диагноз: на сегодня в компании отсутствует стратегия корпоративных продаж. В такой ситуации компания напоминает корабль, у которого нет руля, а капитан призывает команду выбрать курс и способы управления судном, да к тому же отнестись к поставленным задачам творчески. На мой взгляд, это абсурд. Если нет стратегии, то любые попытки добиться «творчества» приведут только к еще большему беспорядку и падению эффективности сотрудников, а корабль продолжит плыть в неизвестном направлении.
Я предлагаю избавиться от стереотипа, что хорошо подготовленные сотрудники сами выберут верное направление и добудут для акционеров дополнительные 35% прибыли - они этого не сделают. Сотрудникам это вообще не нужно, тем более что у них вытравлен дух соревновательности и нет жесткой установки на результат.
Как исправить ситуацию?
Итак, мы забываем об обучении продавцов «творчеству» и начинаем выстраивать систему продаж, ориентированную на конкуренцию сотрудников между собой. Тогда, в процессе контролируемой конкурентной борьбы, они сами будут заинтересованы в творческом подходе.
Вот несколько стратегических моделей, которые увеличат прибыль корпоративного отдела:
1. Рост оборота с пропорциональным увеличением прибыли. Для этого необходимо привлечь больше потребителей и вытеснить конкурентов (эта стратегия сильнее всего способствует падению оптовых продаж).
|
|
|
2. Более полное удовлетворение потребностей клиентов. Для этого необходимо лично знакомиться с ними; выяснять, как они принимают решения; разыскивать контактных лиц на предприятии и помогать им выстраивать их внутреннюю систему закупки, ориентированную на потребности сотрудников.
3. Переход на более доходные позиции. Здесь придется заняться воспитанием клиентов. Необходимо внушать им мысль о том, что незначительное увеличение расходов на канцелярию способствует более высокому статусу фирмы в глазах партнеров и потребителей.
На мой взгляд, вполне реально начать выстраивать стратегию корпоративного отдела, ориентируясь на первую модель, потом, по мере снижения потока новых клиентов и выстраивания отношений с завоеванными, акцентироваться на второй. И только после этого переходить к третьей, где действительно можно применять творческие подходы. Первые две модели больше подразумевают рутинные действия, но с обязательным поощрением конкуренции. Именно конкуренция толкает сотрудников на неординарные поступки и поиск новых приемов продаж и работы с клиентами.
Персонал
Персонал, занимающийся продажами, должен обязательно иметь личную мотивацию к увеличению объема продаж, числа новых клиентов и степени удовлетворенности имеющихся. К сожалению, пока в компании система мотивации не развита.
По опыту продаж аналогичных продуктов предлагаю следующую формулу расчета зарплаты сотрудников:
ЗП= ГМ+ Ко*СТ + Ка*СТ*0,5 + Кб*СТ*0,5 + Ба + Бб, где:
ЗП - итоговая зарплата сотрудника;
ГМ - гарантированный минимум;
СТ - базовая ставка оплаты;
Ко - коэффициент личного объема продаж;
Ка - первый коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Кб - второй коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Ба - бонус за первую текущую акцию месяца;
|
|
|
Бб - бонус за вторую текущую акцию месяца.
Возможные виды коэффициентов за:
• объем продаж;
• количество клиентов;
• процент дистрибуции (сколько процентов имеющейся в прайс-листе продукции в среднем продается клиентам);
• количество новых клиентов в месяц;
• процент клиентов, покупающих более дорогую продукцию, и т. д.
По каждому коэффициенту выстраивается некая зависимость (исходя из опыта и собранных в CRM данных). Причем он измеряется от 0% до 100%. Коэффициенты необходимо подбирать в соответствии с выбранной моделью стратегии. Желательно менять такие коэффициенты, однако не более чем один раз в полгода или квартал. Если менять их чаще, то это приведет к путанице.
Подбирая вес коэффициентов, мы управляем желаниями и мотивациями менеджеров. Такая методика в общем виде известна: я имею в виду построение системы сбалансированных показателей.
Дополнительные бонусы за текущие акции лучше вводить каждый месяц. Однако я не советую проводить одновременно больше двух акций. Например, акцией может быть продажа нового канцелярского набора руководителя. Соответственно, бонус получают, допустим, два лучших сотрудника, которые продали больше всего таких наборов или продали их большему количеству клиентов. В качестве бонуса можно использовать и материальный приз. Здесь как раз стоит довериться безграничной фантазии отдела персонала.
Продукт
Для эффективной работы продавцов необходимо обеспечить их удобным инструментарием.
В первую очередь напрашиваются каталог продукции и онлайн-каталог, в дальнейшем преобразуемый в интернет-магазин.
Каталог можно составлять с оглядкой на третью стратегическую модель и сразу позиционировать в одной товарной категории продукцию разных ценовых групп.
Кроме того, стоит попробовать создавать комплекты для заказа на рабочее место. Это сильно облегчит клиентам заказ, а заодно подстегнет их к расширению ассортимента канцелярских мелочей на своем столе. Ну кто, например, просто так вспомнит про стикеры, специальные наклеечки-закладки, скобки и т. п.
На мой взгляд, надо обязательно придумывать каждый месяц одну-две новинки или акции. Это даст возможность (и обеспечит мотивацию) персоналу связываться с клиентами регулярнее, а значит, повысит аккуратность заказов и стимулирует клиентов к закупке недостающих мелочей.
|
|
|
Продвижение
Это самый творческий элемент стратегии. Но прежде чем заняться творчеством, надо тщательно разработать, зафиксировать и внедрить стандарты обслуживания.
Я полагаю, что стоит унифицировать приветствие и общий алгоритм разговора с клиентом по телефону.
Для более близкого знакомства с клиентами обязательно регулярное посещение менеджерами заказчиков на местах, расширение контактных лиц на предприятии. Поначалу многим это может показаться дико - здесь как раз пригодятся хорошие тренинги по продажам с наработкой фирменных стратегий.
Для поддержки отсутствующих на местах менеджеров необходимы секретари-помощники менеджеров (помним - за клиента отвечает персональный менеджер).
Предложения новых товаров должны подкрепляться специальными акциями. Это могут быть презентации или продажи с дополнительными подарками - например, всем предприятиям, чей заказ за этот месяц будет на 20% больше, чем в предыдущем. Кроме того, сделайте своим клиентам подарок за покупку комплекта «нового сотрудника». В этом случае заказчик вручит новому сотруднику подарок от своего партнера - компании «Ликор» (помните, что каждый раз, когда вы помогаете заказчику решать его внутренние вопросы, он становится к вам лояльнее). На мой взгляд, придумывание таких акций открывает полный творческий простор для всех отделов компании.
Но главное, в чем я совершенно убежден: все творческие эксперименты должны начинаться только после того, как будет создана структура продаж - организована работа персонала, отлажена система оплаты, нацеливающая сотрудников на достижение высоких показателей, и т. д.
|
|
|
