 |
Особенности организации малого предприятия
|
|
|
|
Малое предприятие имеет ограниченную численность работников. Как правило, его собственник и руководитель – это одно лицо. Особые трудности малое предприятие испытывает на стадии создания, когда нет возможности принять ни одного дополнительного менеджера или специалиста. Например, создается магазин, где в аппарате управления имеется всего одна должность: владелец–руководитель. Но так как функции управления от этого никуда не исчезают, то он вынужден выполнять их сам, зачастую совмещая их с неуправленческой работой (Рис. 2.25). На схеме пунктиром показаны функции, которые выполняет владелец–руководитель магазина.
Выше уже было отмечено, что малое предприятие использует функциональную структуру управления. По мере роста у него появляется возможность принимать дополнительных работников и расширять аппарат управления, но в рамках функциональной организации.
Нередки ситуации, когда в малом предприятии имеется два или даже три равноправных руководителя–собственника, а работники вынуждены подчиняться всем одновременно. В этом случае имеет место партнерская организация (Рис. 2.26), [72. С. 104].
 |
В партнерской организации имеется тенденция к коллегиальному управлению. Такая компания может быть очень сильной, если партнеры понимают и поддерживают замыслы друг друга. Но с ростом бизнеса, как правило, становится понятным, что организация не успевает реагировать на изменения обстановки также быстро, как это бы делал один руководитель, а времени на согласования действий требуется все больше.
 |
Тогда принимается решение об изменении структуры управления, конкретное содержание которого зависит от понимания ситуации партнерами и их готовности к изменениям.
|
|
|
Организация взаимодействия и распределение полномочий
В аппарате управления
Для того, чтобы управлять организацией, руководитель должен передавать сотрудникам управленческие задачи и полномочия, используя приемы делегирования. Делегирование означает передачу вниз по иерархии задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность решать или выполнять их качественно и своевременно. При этом ответственность за результаты сохраняется за вышестоящим руководителем. Этот прием используется для того, чтобы не размывалась ответственность руководителя.
Главная причина делегирования полномочий – это перегруженность руководителя. Но не все он может делегировать, например, принятие решений в нестандартных ситуациях, по приему новых сотрудников, по порученному ему обслуживанию вышестоящих руководителей.
Пределы полномочий внутри организации определяются ее политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно. Полномочия – это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют, что конкретное должностное лицо имеет право делать. Например, президент компании не имеет право тратить деньги организации на личные цели, начальник цеха – использовать материальные ресурсы исключительно по собственному усмотрению и пр.
С передачей полномочий связан риск, который может быть значительным. Делегирование требует от менеджера признания способностей подчиненных, желания доверять им, участия в развитии навыков и умений сотрудников и чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.
Руководитель должен уметь делегировать задачи и полномочия. Это означает, что подчиненный не станет отказываться от новой работы, и будет решать переданные ему задачи. Если же подчиненный откажется, а руководитель с этим согласится, то это будет означать, что руководитель слаб, не умеет руководить. Но практически ошибки в процессе делегирования допускают как руководитель, так и подчиненный, что связано как с недооценкой его значимости, так и наличием более глубоких проблем (Таблица 2.7).
|
|
|
Таблица 2.7
|
|
|
