Примеры миссий различных компаний

После формулирования миссии разрабатываются стратегические цели компании. В планировании очень важную роль играет процесс определения целей организации. Четко сформулированные цели задают ориентиры деятельности, становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля и координации, а также основой для принятия требуемых решений. Цели определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать.

Цели и планы – неотъемлемая часть управления любой компанией. Цель отвечает на вопрос, для чего существует компания. План определяет, какие действия должны выполнить сотрудники для достижения цели. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся к компании в целом и отражают ее намерения. Выбор стратегических целей чрезвычайно важен, каждая организация определяет их сама, но есть общие рекомендации по выбору стратегических целей. Как правило, компании, действующие в развитой рыночной среде, определяют стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Примеры содержания стратегических целей компании приведены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4.

Примеры содержания стратегических целей компаний

 

Стратегические цели являются основой для составления стратегического плана. В нем определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, и направления распределения ее ресурсов – денег, людей, площадей, оборудования. Как правило, стратегический план составляется на срок от 2 до 5 лет вперед.

При разработке стратегических целей используются следующие принципы:

ü цели должны охватывать все ключевые результаты;

ü цели имеют управленческую ценность только тогда, когда они конкретны, определены в количественно измеримых показателях и содержат предельные значения, которых необходимо добиться;

ü цели должны иметь четко определенный период времени достижения;

ü планируемые показатели должны быть высокими, но достижимыми;

ü установление целей – процесс, осуществляемый сверху вниз;

ü цели должны иметь непосредственную связь с уровнем вознаграждения.

Каждая организация, использующая стратегическое планирование или стратегический менеджмент, выстраивает иерархию целей (Рис. 2.14) [7. С. 213].

 

Стратегические цели – это обязательства руководства компании добиться определенных результатов в определенное время. Стратегические цели определяют, какой будет организация через 2-5 или более лет. Они переводят миссию в план эффективных действий

Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы.

Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Разработка стратегии

Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий. Например, крупная торговая фирмы может сформировать следующие стратегии:

* роста компании;

* стратегию строительства и размещения филиалов;

* ассортиментную стратегию;

* стратегию продаж;

* стратегию подбора и обучения персонала.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую стратегическую пирамиду, вид которой представлен на рис. 2.15.

 

Корпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив [27. С. 47-52]:

1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем – создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация – узкая или широкая.

2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Родственная диверсификация обеспечивает синергетическое стратегическое соответствие (2 + 2 = 5) между подразделениями компании по сравнению с бизнесами, работающими независимо.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия) – это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня (рис. 2.16).

 

Функциональная стратегия – это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании – научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Операционные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами – предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и т. п. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании – рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и пр.

После того, как диверсифицированная компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост – доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG) (Рис. 2.17).

 

 

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные – в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.

Относительная доля на рынке – это отношение доли каждого бизнеса к доле крупнейшего конкурента на рынке в соответствующей отрасли. Например, фирма имеет на рынке 10% от общего объема сбыта в данной отрасли, а ее основной конкурент – 25%. В этом случае ее относительная доля составит 0,25, и данный бизнес попадет в ячейки с низкой относительной долей на рынке. Если же доля фирмы равна, например, 0,3, а ее основного конкурента – 0,2, то в этом случае относительная доля составит 1,5 и бизнес попадет в ячейки с высокой долей на рынке, или в область лидеров в соответствующей отрасли.

Ранее при построении матрицы BCG использовалась фактическая доля на рынке, но в настоящее время считается, что применение относительной доли на рынке является более правильным решением, так как последний показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирмы [27. С. 288–289].

Матрица дает наглядное представление о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечение быстрого роста и завоевания рынка.

Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» – это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать.

Набор решений по матрице BCG:

ü «Звезды» следует оберегать и укреплять.

ü Нужно вовремя избавляться от «собак» и слабеющих «дойных коров», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить.

ü Для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы для решения вопросов о новых приобретениях, инвестировании в «звезды» и выплаты дивидендов.

ü «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

ü Для «звезд», перспективных «вопросительных знаков» и «собак» выбирается стратегия роста.

ü Для «дойных коров» – предпочтительна стратегия ограниченного роста.

ü Стратегия ликвидации принимается для «собак», неперспективных «вопросительных знаков» и слабеющих «дойных коров».

Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия - об это см.: [27. С. 294–314].

Однопрофильная компания с помощью матрицы BCG может сравнить себя с конкурентами, производящими ту же продукцию, чтобы решить вопрос о стратегии своего развития.

Стратегия роста предполагает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ограниченного роста характеризуется незначительным ростом уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения считается самой непопулярной. Ее выбирают тогда, когда надо спасать компанию или сделать временную передышку в росте.

Крупные диверсифицированные компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: