Транснациональные компании и трансферт технологий

Многонациональные компании имеют огромное зна­чение для экономического и технологического разви­тия стран, не являющихся местом их базирования, так как они первоначально разрабатывают новые техноло­гии у себя, а потом переводят их в другие страны, где имеют дочерние предприятия.

Западный специалист Дейв, исследовав разные виды взаимоотношений между предприятиями ТНК, добавил еще один, а именно соглашение по техническому об­служиванию. Этому соглашению ТНК отводит роль тех­нического консультанта.

Потенциальное воздействие такого соглашения на трансферт технологий в гостиничном бизнесе детально изучил Сислик. Он, специально не раскрывая виды тех­нологий, предназначенных для трансферта, показал разнообразные соглашения для максимизации или ми­нимизации трансфертов. Серьезной проблемой для трансферта технологий является недостаточное соответствие такого соглашения с подготовкой местного персонала со стороны ТНК. Часто в эти соглашения включается пункт, позволяющий ТНК по мере возможности при­влекать менеджеров и других работников из других стран, в том числе из страны базирования ТНК.Однако эти мероприятия при злоупотреблении могут свести на нет возможность страны построить свой собственный стан­дарт гостиничного бизнеса в долгосрочном плане.

Для трансферта технологий роль ТНК в индустрии гостеприимства может быть положительной для обеспе­чения соответствующим опытом работы персонала, ко­торый далее мог бы вливаться в местную индустрию, передавая свой опыт и знания другим людям. Однако ТНК может играть и отрицательную роль, импортируя необходимый опыт и используя местное население толь­ко для простейших работ.

Важной формой внедрения ТНК в страну, особенно в развивающуюся, в индустрии гостеприимства являет­ся контракт управления. Во многих случаях при заклю­чении контрактов управления между ТНКи местными владельцами надо обращать внимание не только на финансовую сторону, но и на трансферт технологий в страну, где находятся объекты управления. И владельцы объектов, и государство, где они находятся, сильно за­интересованы, чтобы количество иностранного персо­нала сокращалось параллельно увеличению местного персонала.

Разные исследования показывают, что на предприя­тиях индустрии гостеприимства в индустриально разви­тых странах доля менеджеров в общем персонале боль­ше, чем в новых индустриальных странах или в развива­ющихся странах, — 1/15,30; 1/20,00; 1/21,80 соответ­ственно. Этот факт подтверждает то обстоятельство, что в развитых странах качество управления на порядок выше. А в развивающихся странах выше доля иностранных менеджеров (32,0; 21,6; 49,8% соответственно).

Доля иностранных менеджеров в зависимости от воз­раста предприятия может уменьшиться, если местный персонал станет со временем более компетентным и допустится к управленческим должностям. А если пред­приятия ТНК будут снабжать местную индустрию про­фессиональными кадрами, то в этом случае могут воз­никнуть положительные предпосылки для трансферта технологий.

Исследования также показывают, что предприятия ТНК в индустрии гостеприимства крупнее, чем другие местные предприятия вне зависимости от уровня эко­номического развития страны. Это связано с проблемой экономии в масштабе на крупных предприятиях, кото­рые получают большой объем разных услуг от головной компании.

Как отмечалось выше, большие размеры предприя­тий больше котируются в развивающихся странах. В раз­витых странах предприятия относительно маленькие, но, несмотря на свой размер, прибыльны. Размеры пред­приятий соответственно большие в новых индустриаль­ных странах, далее идут развивающиеся страны, ряд замыкают индустриальные страны. Средний размер объекта (скажем, отеля) является хорошим индикато­ром уровня развития индустрии в стране в частности и ее экономики в целом. В развивающихся странах ТНК чаще образуют новые крупные предприятия. Например, гостиничные ТНК образуют крупные отели для отдыха и бизнес-центры для бизнесменов и туристов. Это все отражает увеличение спроса на отели международного класса с определенными стандартами обслуживания со стороны бизнес-путешественников, а также других ту­ристов. Этот весьма доходный спрос можно удовлетво­рить с помощью деятельности ТНК, расширения уров­ня технологических трансфертов и строительства новых отелей со стороны местных компаний.

 

8.3. Государственная политика и трансферт технологий

Государство участвует в процессе трансферта техно­логий с помощью разных политик, проводимых им, например экономической, отраслевой (туристической политики, политики поощрения сферы гостеприимства), образовательной и др.

Как было описано выше, в процессе трансферта но­вых, передовых технологий важную роль играют транснациональные корпорации как носители этих техноло­гий.

В производственных отраслях экономики трансферт технологий необходим для замены старых трудоемких технологий новыми. Больше всего это связано с соблю­дением приоритетов страны в вопросах занятости, чем с желанием получить как можно больше доходов от за­рубежных инвесторов.

В гостиничном бизнесе, в частности, особенно в раз­вивающихся странах, где ТНК строят свои отели, мес­тные правительства предпочтение отдают более доро­гим, высокостандартизированным и высококлассным отелям. Однако здесь могут возникнуть определенные проблемы, связанные с наймом соответствующего пер­сонала для поддержания высоких международных стан­дартов обслуживания, особенно на узком и уязвимом рынке. Такой политики раньше придерживались новые индустриальные страны Юго-Восточной Азии, а теперь Китай.

Государственное вмешательство в туристическую сферу страны имеет разную силу в зависимости от уров­ня экономического развития страны. Например, в раз­вивающихся странах индустрия туризма имеет приори­тетное значение для правительства, которое держит в своих руках также и развитие туристской инфраструкту­ры. В индустриально развитых странах влияние государ­ства относительно слабее, ибо здесь сильнее частный сектор, который обеспечивает инфраструктурой и снаб­жает маркетинговыми материалами.

Политика развития своего туристского сектора, про­водимая государством, оказывает значительное влияние на развитие местного населения и имеет для него эко­номическое и социальное значение как в развивающих­ся странах, так и в индустриально развитых странах. Здесь огромная роль отводится национальным туристским агентствам (НТА), которые принимают значительное участие в подготовке работников для службы на пред­приятиях зарубежных ТНК,особенно в развивающихся странах. Более подробно по вопросам, посвященным по­литикам, проводимым государствами для развития сво­его туристского сектора, можно ознакомиться в выше­названной моей книге.

Для успешного трансферта технологий важно, чтобы он устраивал не только сами компании, внедряющие у себя передовые технологии, но и ее клиентов. Напри­мер, в развивающихся странах можно предлагать услу­ги, которые могут быть отвергнуты со стороны клиен­тов из-за культурных различий и несоблюдения их тра­диций. Отсюда правительства и сами компании, участвующие в процессе трансферта технологий, учитывая его важность, должны прикладывать большие усилия для изобретения и проведения приемлемой национальной, региональной, экономической, отраслевой политики, которая удовлетворяла бы всех заинтересованных участ­ников процесса.

 

Роль образования

Как уже отмечалось, одним из важных факторов в процессе трансферта является способность получателей трансферта усваивать и применять у себя новейшие тех­нологии. В индустрии гостеприимства как сферы обслу­живания требуется соответствующий уровень общего развития и технической подготовки. Первое достигается относительно трудно, но играет важную роль для пред­ложения неосязаемых элементов обслуживания.

Формальное образование в индустрии гостеприим­ства дают средние школы, высшие учебные заведения, а также разные центры, находящиеся как на предприя­тиях обслуживания, так и вне их пределов.

Что касается неформального образования, то люди получают его во время трудовой деятельности. Своего рода неформальное образование получают также гости, посетители, туристы при посещении отелей, рестора­нов и других туристских заведений. Конечно, для изуче­ния зарубежного опыта посещения этих заведений у себя дома недостаточно.

Образование смешивает возможности и мотивации рабочей силы разных народов, но за образование надо платить. Разные государства проводят свою политику с разными приоритетами финансирования образователь­ного процесса. Например, доля расходов на образова­ние развитых стран в их ВНП по сравнению с развива­ющимися странами больше. Это обстоятельство, конеч­но, облегчает трансферт технологий в индустриально развитые страны.

Гостиничные ТНК и в индустриально развитых, и в развивающихся странах на образование и тренинг своих сотрудников тратят в среднем 1,9% своих бюджетов (это достаточно маленькая величина). При сравнении этих расходов между развитыми, новыми индустриальными странами и развивающимися странами преимущество по количеству расходов на образование за индустриально развитыми составляют 2,2; 1,3; 1,8% соответственно. Однако индустриально развитые страны в отличие от новых индустриальных и развивающихся стран мало внимания обращают на другие факторы подготовки спе­циалистов, например на наличие у своих ТН К менед­жеров по тренингу (58,4; 90,0; 68,4% соответственно от общего количества исследованных ТНК), департамента по тренингу (43,4; 85,0; 71,9%) или тренинг-центра (43,6; 90,0; 68,4%).

При организации тренинга в организациях надо учи­тывать уровень знаний и трудовой стаж персонала, ко­торый проходит тренинг, а также разные политические и культурные нормы в стране. Поэтому проводится пред­варительный отбор участников тренинга. Их также зара­нее информируют о роли и предназначении проводи­мого мероприятия. План тренингов для работников ТНК обязательно включает курсы иностранного языка. Эти курсы позволяют местным работникам хорошо пони­мать как клиентов, так и иностранных менеджеров, а последним — местный персонал.

 

ЧАСТЬ 3 КЕЙСЫ

 

КЕЙС 1. Разработка продукта

в компании Мариотт

Несмотря на быстрый рост компании Мариотт в се­редине 80-х годов, ее руководство поняло, что ему не удастся сохранить и дальше 20%-ный годовой рост до­ходов. Более того, темп роста дорогостоящего сегмента рынка замедлится на 2% в год в конце 80-х годов. Также менеджеры компании поняли, что дальше будет слож­нее найти недорогостоящие места для размещения бу­дущих отелей, хотя планировалось строить от 80 до 90 тыс новых номеров. Таким образом, компания встала перед выбором между дальнейшим замедлением темпов свое­го роста и сворачиванием своих проектов, несмотря на высокий уровень загруженности в собственных отелях (80%). Компания выбрала путь продолжения своего роста через захват новых сегментов рынка размеще­ния.

После запуска нового продукта, концепции Кортярд, (три отеля в 1983 г) количество отелей этой концепции достигло теперь более двухсот.

Разработка своего нового продукта Кортярд со сто­роны компании Мариотт является хорошим примером применения многовариантного статистического ана­лиза для разработки нового продукта в индустрии гос­теприимства. Результаты исследования подсказали ком­пании Мариотт занять нишу на рынке отелей среднего класса, а концепция Кортярд послужила катализатором в процессе реструктуризации гостиничной индустрии и среднего ценового уровня Северной Америки (от 35 до 60 долл. за ночь за комфортабельный номер)

В прошлом свои новые отели компания в основном строила для бизнесменов и участников разных конфе­ренций, готовых платить от 70 до 90 долл. за ночь за относительно просторный номер и сравнительно хоро­ший сервис в комфортабельных отелях, находящихся в крупных городах.

При разработке концепции Кортярд компания Ма­риотт придерживалась следующих трех критериев:

создание уверенности в том, что новая концепция предлагает клиентам хорошую стоимость,

минимизация предложения со стороны других соб­ственных отелей;

построение такой позиции на рынке, которая обес­печила бы управление значительным конкурентным преимуществом.

Процесс разработки продукта состоял из следующих этапов.

отбор команды для разработки продукта;

анализ окружающей среды и конкурентов;

анализ клиентуры;

генерация идей;

утончение продукта;

позиционирование продукта;

мониторинг результатов.

Отбор команды для разработки продукта проводился по двум критериям: во-первых, команда должна была иметь маленький размер для сохранения эффективного функционирования и сочетать знание с опытом; во-вто­рых, команда должна была включать специалистов, уже успевших создать хороший продукт, и чей энтузиазм мог бы преодолеть сложности и барьеры.

Анализ окружающей среды и конкурентов основы­вался на традиционном на Западе подходе SWOT (пер­вые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats и на русском — соответственно сила, слабость, возможности, угроза) и заключался в иссле­довании конкуренции во всех сегментах рынка, включая отелей всех ценовых категорий. Анализ обнаружил не­удовлетворенный спрос и на рынке отдыха, и на рынке бизнес-путешествий для дешевого гостиничного продук­та по цене на 2 или 3 долл. ниже традиционного продук­та компании Холидей Инн.

Анализ клиентуры был обширным и представлял собой проведение собеседований с целевыми группами, а также изучение сегмента клиентов, чей годовой доход превышает 300 тыс. долл. в год. Одной из главных находок анализа являлась категоризация клиентов по двум основным видам, а именно «желающих безопас­ность» (хотят безопасный замок на двери, хорошее ос­вещение коридоров, надежную пожарную безопасность) и «желающих функциональные номера» (хотят номер, удобный и для бизнеса, и для социальной деятель­ности).

Собранная информация из двух вышеназванных эта­пов использовалась в процессе генерации идей, когда с помощью «мозговой атаки» находился возможный про­дукт для дальнейшего исследования.

Фаза утончения продукта — также обширный про­цесс, его целью является нахождение оптимального, с точки зрения клиентов, комплекса качеств и атрибутов в новом продукте. Исследование проводилось среди 601 клиента, выбранных из четырех крупных городов — Ат­ланта, Даллас, Сан-Франциско и Чикаго (США). От каждого респондента требовалось выбрать наилучший среди 150 атрибутов, связанных с ценой продукта. Ис­ходя из этой стадии, Мариотт составила основную кон­цептуальную схему продукта, которая удовлетворяла следующим критериям:

он должен быть нацелен на сегмент рынка с ценой среднего уровня;

он должен быть относительно маленького размера (150 номеров или меньше);

он должен предлагать неограниченное меню и не­меньший уровень вежливого обращения, чем конку­ренты;

он должен быть стандартизованным продуктом в груп­пах (т. е. от пяти до восьми отелей в одной зоне);

имя Мариотт должно использоваться для узнавания. В 1982 г. был разработан первый прототип продукта с использованием передвижной стены. Клиентам предла­галось высказать свою позицию по трем конфигурациям комнат. Полученная информация о занимаемой пози­ции клиентов в отношении длины комнаты дала воз­можность рекомендовать компании Мариотт проводить корректировку, которая позволила бы сэкономить 80 тыс. долл. при строительстве каждого отеля

Далее Мариотт подготовила сообщение о позиционировании продукта для новой концепции. Из этого со­общения вытекало, что только названный продукт Кортярд будет обслуживать бизнес-путешественников, ко­торые хотят располагаться в отелях по новым ценам и с последовательно высоким уровнем обслуживания, а так­же людей, путешествующих для удовольствия и кото­рые хотят комфортный номер.

Первым рынком для апробации нового продукта ком­пании Мариотт — Кортярд был г. Атланта, где первые три отеля этой концепции были открыты в 1983 г. Одно­местные номера стоили 48 долл. за ночь против 57 долл. за ночь в ближайших отелях компании Холидей Инн. Последние пробы на рынке послужили к наведению последних штрихов в новом продукте. Например, были сокращены размеры номеров, а двери шкафов переде­лали так, чтобы они открывались вовнутрь шкафа. Уро­вень загруженности в первые шесть месяцев деятельно­сти составил 90%.

В заключение был проведен мониторинг результатов. И по настоящий день Мариотт последовательно держит руку на пульсе реакции рынка на малейшие изменения концепции Кортярд.

Как отмечалось выше, фаза утончения продукта очень большая, что связано с большой исследовательской ра­ботой, проводящейся в компании Мариотт, которая использовала разные исследовательские приемы, такие, как анализ с помощью объединения (использовался для определения относительной важности разных предпоч­тений, которые клиенты отдают при принятии реше­ний, например при продаже автомобилей из трех раз­ных цветов более предпочтимым оказывается белый цвет, чем красный и зеленый цвета соответственно), мульти-размерное шкалирование, многовариантный анализ групп (оба связаны с демографическими и физиологи­ческими характеристиками использования тех или иных отелей) для нахождения ответов к следующим управ­ленческим вопросам:

Существует ли достаточный спрос для новой гости­ничной концепции, нацеленной на сегменты бизнес-путешествий и отдыха, для удовлетворения задач роста и финансовой отдачи?

В чем заключается наилучшее позиционирование для новых отелей?

Какую комбинацию нужно предлагать для показате­лей разных отелей и видов услуг?

Какой должна быть стратегия ценообразования для номеров в новых отелях?

Какой должна быть стратегия размещения на мест­ности для новых отелей?

На рис. К1.1 изображена общая схема исследования и проведенный анализ, в том числе вышеназванных, уп­равленческих проблем.

Мариотт пыталась создать оптимальную конструкцию отеля, а показатели отеля были объединены в семь групп атрибутов:

внешние факторы — вид здания, планирование ме­стности, вид бассейна и его месторасположение, раз­мер отеля;

номера — размер номеров и их оформление, вид ото­пления и охлаждения, расположение и вид ванной ком­наты,

услуги, связанные с питанием, — вид и расположе­ние ресторана, обслуживание в номерах, сервис, складирование, возможность готовить в номере;

комнаты отдыха — расположение, атмосфера, кон­тингент людей (клиентура),

услуги, включая бронирование, регистрацию и рас­чет, доставку в аэропорт, центр объявлений в холле, секретарские услуги, аренда автомашин;

средства поддержки здоровья — сауна, тренажерный зал, сквош-корты, теннисные корты, игральные залы, комнаты игр для детей;

средства безопасности персональные, детекторы дыма, круглосуточное видеонаблюдение и т.д.

Рис. К1.2 показывает композицию этих семи групп, а также связанные с ними признаки и уровни обслужива­ния.

В последние годы компания Мариотт продолжала расти, захватывая все новые сегменты рынка. Так, пос­ле значительных работ создала другую недорогостоящую концепцию Фаирфилд Иннс со стоимостью номера 35 долл. за ночь и нацелилась довести их количество до 60 отелей.

 

ВНЕШНИЕ	дарт)	Вышеуказанное+   зуб
ФАКТОРЫ	Незначительно больше	ная паста/ деодорант/
Форма здания	(на 1 фут)	мусс
L-видw/ландшафт	Значительно больше	ПИТАНИЕ
Наружный двор	(на 2,5 фута)	Ресторан в отеле
Ландшафт	Малый сюит	Нет (кафе рядом)
Минимальный	(2 комнаты)	Ресторан-фойе/
Современный	Большой сюит	ограниченное меню
Тщательно вырабо-	(2 комнаты)	Кафе, полное меню
танный	Качество оформления	Ресторан/ полное
Тип бассейна	(в стандартном номере)	обслуживание
Нет бассейна	Как в бюджетном	Кафе/полное меню и
Прямоугол. форма	мотеле	хороший ресторан
Свободная форма	Как в старом Holiday	Ресторан рядам
Внутри/открытый	Inn	Нет
Бассейн расположен	Как в новом Holiday	Кафе
Во дворе	Inn	Быстрого обслуж.
Не во дворе	Как в новом Hilton	Быстрого обслуж./
Коридор/вид	Как в новом Hyatt	кафе/совр. ресторан
Доступ снаружи/	Обогревание/охлаждение Быстрого обсауж./
ограниченный вид	Настенное/полный	кафе и хороший
Огороженный доступ/	контроль	ресторан
неограниченный вид/	Настенное/ бесшумное/	Бесплатный завтрак
балкон/ окна	полный контроль	Her
Размер отеля	Централ, сезонное	Завтрак включен в
Небольшой (125	Центральное/ полный	стоимость номера
номеров, 2 этажа)	контроль	Обслуживание в номере
Большой (600		Нет
номеров, 12 этажей)	Размер ванной комнаты Стандартная	Заказ по телефону/ по
НОМЕРА	Немного больше/	выбору гостя
Оборудование	раковина отдельно	Обслуживание в
Цветной ТВ	Намного больше/	номере/ ограниченное
Цветной ТВ/	большая ванна	меню
фильмы@ 5 долл.	Очень большая/ванна	Обслуживание в но-
Цветной ТВ/30	для двоих	мере/ полное меню
каналов кабельное	Раковина находится	Лавка
ТВ	В ванной	Нет пищи
Цветной ТВ/ НВО	Отдельно	Закуски
фильмы	В ванной/отдельно	Закуски, вино, пиво,
Цветной ТВ/		напитки
бесплатные фильмы	Ванные	Вышеуказанное + еда
Арендное оборудова-	принадлежности Нет	гурманов
ние	Продаваемые услуги
Нет	Душевой массаж	Нет
Арендные кассеты/	Джакузи	Автомат напитков
Atari в номере	Паровая ванна	Автомат с напитками
Арендные кассеты/	Дополнения	и закусками
стереомагнитофон Арендные фильмы/ BetaMax в номере	Маленькое мыло Автомат с напитками Большое мыло/ шампунь/ ц WKycKaMU: сэндвича-тапочки ми
Размер	Большое мыло/ гель	Вышеуказанное +
Маленький (стан-	для душа/ шапочка	микровол. печь
Кухня в номере	Запись сообщения	Джакузи
Нет	Чистота/ стоимость	Нет
Кофеварка	содержания/ квалифи-	На воздухе
Кофеварка и холо-	кация управления	Фитнессзал
дильник	Уровень бюджетного	Нет Есть
Кухонная плита	мотеля	Есть+подводное
ФОЙЕ	Уровень Holiday Inn	плавание
Атмосфера	Уровень необычного	Теннис
Тихий бар	Hyatt	Нет Есть
Популярный бар	Уровень обычного	Бадминтон
Тип посетителей	Hyatt	Нет Есть
Гости, друзья отеля	Уровень лучшего	Игровой зал
Открыт для всех	отеля	Нет
Фойе рядом	Прачечная	Автоматы игр
Нет	Нет	Автоматы/пинг-понг
Фойе/бар	Клиент оставляет/	Вышеуказанное+кино-
Фойе/бар/ развлече-	забирает	театр, боулинг
ния рядом	Самообслуживание	Детская комната
	Камердинер забирает/	Нет Есть
УСЛУГИ	отдает	Детсад
Бронирование	Услуги консьержа	Детсад, дет. комната
Бронирование по звонку	Нет	Экстрабассейн
в отель (800)	Информация о	Нет
Въезд	театрах, ресторанах	Горки и др.
Стандартный	Заказ и бронирование
Предоплата	билетов	БЕЗОПАСНОСТЬ
Банкомат в лобби	Решение транспорт-	Охрана
Выезд	ных проблем	Нет
У портье	Услуги секретаря	С 11 до 19
Счет под дверью/	Нет	С 7 до 19
отдать ключ	Ксерокс	24 часа
Ключ у портье/счет	Ксерокс, машинистка	Детекторы дыма
почтой	Содержание машин	Нет
Банкомат в лобби	Нет	Везде в отеле
Машина в аэропорт	Есть	Разбрызгиватели
Нет	Машина в гараж/ счет	Нет
Да	в номер	Коридоры и лобби
Швейцер	Аренда машин/ брони-	Коридоры/номера
Нет	рование авиалиний	24-часовая камера
Да	Нет	наблюдения
Возможность оста-	Аренда машин	Нет
вить сообщение	Бронирование	Общественные места/
У портье	авиалиний	холлы/гаражи
По телефону	ДОСУГ	Сигнализация
По телефону и	Сауна	Нет
сообщение под дверью	Нет Есть	В номере

Рис. К1.2. SO факторов, описывающих особенности и услуги отеля, и совокупность 167 категорий под 7 основными группами.

 

КЕЙС 2. Управление качеством в компании

Скотт'с Отеле Лимитед

 

Скотт'с Отеле Лимитед (Скотт'с) является вспомо­гательной структурой Скотт'с Хоспиталити Инкорпорейтед и полностью принадлежит ей. Последняя — это одна из основных канадских корпораций, которая име­ет рестораны, фотомастерские, совершает транспорт­ные операции в Канаде и США. В Великобритании ей принадлежат компании производства продуктов пита­ния Перфект Пицца, Хоум Рокси, а также торговые центры Куртландс.

Двадцать лет компания Скотт'с управляла своими отелями через франчайзинговое соглашение с компа­нией Холидей Инн. С конца 80-х годов, когда соотноше­ние спрос — предложение претерпело изменения, соб­ственные исследования, проведенные компанией, по­казали, что потенциальное использование клиентами отелей тех или иных торговых знаков будет определять­ся соотношением удовлетворение — качество места пос­леднего проживания. Тогда стало очевидно, что для обес­печения последовательности для своих отелей компа­нии необходимо было объединиться с торговым зна­ком, имеющим всемирное признание, и что более су­щественно, с компанией, имеющей систему качествен­ного обслуживания своих клиентов. Это послужило при­чиной подписания в 1992 г контракта с американской компанией Мариотт Корпорейшн и перехода к деятель­ности под торговым знаком последней

Компания Скотт'с одной из первых начала приме­нять управление качеством начиная с 1989 г. Процесс управления качеством в компании начался с запуска программы так называемых групп качества в трех оте­лях, а именно в городах Слоу, Кардифф и Глазгоу, ко­торые они намеревались формировать из персонала де­партаментов отеля на добровольной основе. Через пол­года после создания первых групп качества уже один­надцать отелей компании Скотт'с имели их. Некоторые отели имели четыре или больше групп и требовалась координация между ними На этом этапе была найдена и сформулирована роль менеджера по обеспечению ка­чества.

Далее в 1990—1991 гг. была применена программа тре­нинга для поддержки групп качества, которая включала в себя «мозговую атаку», сбор данных и их анализ (при­чинно-следственный анализ, диаграммы Паретто, гис­тограммы и др.), мониторинг и наблюдение.

На следующем этапе в 1992—1993 гг. акцент ставился на применении более передовых средств и приемов тре­нинга. Целью этого являлось обеспечение в более пол­ной форме поддержки команды улучшения качества и персонала отеля в сферах управления процессами и про­ектом. Партнерство с компанией Мариотт имело неко­торые синергические преимущества, особенно связан­ные с ресурсами для создания всеобщего управления качеством. А что касается программы управления каче­ством компании Мариотт, то она имела три фазы: пер­вая фаза определяла полномочия работников, вторая — решение проблем и навыков общения и третья — реше­ние передовых вопросов и мастерство лидеров.

Философия компаний Скотт'с и Мариотт заключа­лась в принципе — выслушивать клиента, адаптация к улучшениям, инновациям и вовлечение людей в про­должительный процесс улучшения. Этот процесс при­менения управления качеством включал развертывание структур и процессов, которые ставили ударение на улуч­шение качества через работу командой на каждом уров­не организации. Это изменило организационную куль­туру так, что успехи, связанные с управлением качеством, теперь включались в месячные отчеты и обзоры деятельности на квартал (рис. К2.1).

Рисунок демонстрирует связь между планированием на уровне молодой группы корпоративного управления качеством и структурой улучшения качества обслужи­вания в отеле, которая включает менеджеров, руково­дителей и персонал департаментов и междепартаментной деятельности. Молодая группа включает директо­ров компании, представителей, обеспечивающих каче­ство, и высшее руководство, ответственное за составле­ние годового плана управления качеством компании. Генеральные менеджеры всех отелей должны обсуждать его перед завершением составления плана, чтобы затем каждый генеральный менеджер воспользовался им пе­ред составлением своего собственного плана улучшения качества на уровне отеля или департамента.

Рис. К2.2. Стратегия обслуживания

В период между октябрем 1992 г. и январем 1993 г. компания Скотт'с в общем количестве провела 25 тыс. ч тренинга, что составляет примерно 12 ч на одного ра­ботника. Целью такого большого внимания к тренингу работников служило доведение до них принципов все­общего качественного обслуживания, по которым клю­чевая роль отводится выслушиванию клиентов работни­ками. Компания разработала свою программу тренинга — «Путеводитель качества для искателей удачи», состо­ящую из шести модулей. Она описывает качество как процесс продолжительного улучшения.

Инфраструктура всеобщего управления качеством компании была упрощена для наилучшего понимания того, что наиболее важно в действительности с точки зрения гостя. Эти вопросы формируют основу стратегии обслуживания (рис. К2.2). Стратегия обслуживания со­средоточена в месте встречи клиентов и работников, здесь сосредоточено внимание также групп качества, пытающихся поддержать конкурентное преимущество путем продолжительного усовершенствования. Здесь при­знается, что маркетинг и продажа могут только наде­яться привлечь новых клиентов и только с помощью обслуживания клиентов и превышения их ожиданий могут убедить клиентов возвращаться еще раз. В разных ситуациях философия всеобщего управления качеством в равной мере относится к управлению издержками и генерации доходов.

 

КЕЙС 3. Разработка стратегического

плана маркетинга в компании

Хилтон Интернэшнл

 

После приобретения Хилтон Интернэшнл в сентяб­ре 1987 г. вторая по величине британская компания Ладброк стала оператором более чем 90 гостиниц в 44 стра­нах. В момент сделки Хилтон славилась консервативной культурой обслуживания в сфере конгрессного бизнеса. Но ожидаемая конкуренция на международной арене с другими крупными цепями, такими, как Шератон, Хаятт, Мариотт и Интерконтиненталь, а особенно изме­нение спроса со стороны клиентов во всем мире броса­ли новый вызов.

И Ладброк разработала программу исследования на ключевых рынках — в США, Великобритании, Герма­нии, Австралии и Японии. Исследования показали, что ее имя было сильнее в США и Японии по отношению к Германии и Австралии. Имя Хилтон имело сильное зна­чение при выборе отеля и примерно треть путешествен­ников свой выбор останавливали на нем именно из-за торгового знака Хилтон и его репутации. Что касается составных торгового знака Хилтон, то Хилтон Итернэшнл и Хилтон Националь играли малую роль, а Хил­тон Интернэшнл даже заняла последнее место среди семи исследуемых цепей.

Хилтон занял первое место в таких ключевых сферах имиджа, как престиж, бизнес-ориентация и эффектив­ность, но и также он был определен как недружеский и малотрадиционалистский, с оттенком самодовольства. Опрос работников компании, проведенный по все­му миру путем письменного опроса, также показал:

Хилтон Интернэшнл должна стать клиентно-ориентированной;

нужно увеличить тренинг персонала;

персонал должен заново утверждаться

Новая система управления откликнулась на эти тре­бования и разработала клиентно-ориентированную про­грамму коммуникаций. Была пущена в ход глобальная кампания продвижения «Бери меня в Хилтон», которая означала, что Хилтон является естественным и подхо­дящим выбором для закаленных, проницательных пу­тешественников во всем мире.

Эти изменения сопровождались внутренним разви­тием. Среди высшего руководства внушалась мысль, что удовлетворение потребностей гостей зависит от акцен­тирования отдельного работника на культуре управле­ния как главного барьера в деле достижения целей удов­летворения гостей. Исходя из этого, Хилтон Интернэшнл разработала стратегию по обслуживанию своих японс­ких клиентов, отражающую утонченные формы ориен­тации продукта на клиента.

Количество японских гостей в отелях Хилтон Интер­нэшнл по всему миру росло быстрыми темпами и удво­илось с 1988 г., составляя 21% общего объема гостей компании Повторное удвоение японских гостей прогно­зировалось в 1995 г. Однако японцы меньше путешеству­ют, чем другие национальности, из-за культурного раз­личия Это послужило причиной принятия решения со­здания торгового знака, который смог бы удовлетворять специфичные потребности и деловых японских путеше­ственников, и отдыхающих японцев.

Кульминацией исследований, проведенных компани­ей Хилтон, стала разработка так называемого торгового знака «Ва Но Куцуроги», предлагающего комфорт и об­служивание по-японски. Эта концепция включает японоговорящий персонал; предлагает отдельные персональ­ны

⇐ Предыдущая3456789101112

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: