 |
Процесс разработки прогнозных моделей. Требования к прогнозным моделям.
|
|
|
|
Разработка прогнозной модели — это циклический процесс, включающий несколько этапов, на каждом из которых происходит тесное взаимодействие специалистов разработчика с экспертами клиента. Разработчик знает толк в методах прогнозирования, но хорошая модель получится лишь после выяснения всех деталей механизма исследуемой системы.
Результаты очередного этапа разработки модели могут потребовать сбор дополнительной статистической информации, выявление скрытых процессов функционирования исследуемой системы на стадии численного моделирования приводит к переработке концепции модели на стадии качественного моделирования и так далее.
На первом этапе построения прогнозной модели выявляется и формулируется проблема, стоящая перед клиентом. На основе этой формулировки ставится задача и определяется набор прогнозируемых показателей.
Следующий этап — это качественное моделирование исследуемой системы. Выдвигаются и оцениваются гипотезы касательно механизма функционирования исследуемой системы.
На третем этапе — сбор статистической информации. Для разработки прогнозной модели требуется достоверная статистическая информация об исследуемой системе.
Четвертый этап разработки модели посвящен численному моделированию на основе собранной статистической информации.
К прогнозной модели предьявляются следующие требования:
· полнота, адаптивность, возможность включения достаточно широких изменений в целях последовательного приближения к моделям, удовлетворяющим требованиям точности воспроизведения объекта прогнозирования.
· достаточная абстрактность, чтобы допускать варьирование большим числом переменных.
|
|
|
· соответствие требованиям и условиям, ограничивающим время решения задачи. При краткосрочном прогнозировании при оперативном управлении допустимое время решения определяется ритмом функционирования объекта при нештатных ситуациях.
· ориентированность на реализацию с помощью существующих технических средств.
· возможность оптимизации прогнозной модели и получения дополнительных данных об объекте прогнозирования.
· строится, по возможности, с использованием общепринятой терминологии;
· возможность проверки истинности соответствия ее оригиналу, то есть необходимо обеспечивать проверку адекватности или верификацию;
· устойчивость по отношению к ошибкам в исходных данных – робастость.
Экспертные методы принятия управленческих решений
Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления; прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:
-формулировка цели экспертизы;
-построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
-формирование экспертной группы;
-определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
-проведение экспертизы;
-обработка и анализ, ее результатов;
|
|
|
-повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
-формирование вариантов рекомендаций.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Метод Дельфы
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом.
Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам.
Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:
-поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
-эксперты должны быть достаточно информированными;
-каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.
Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.
Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета.
Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д.
Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными.
Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок.
Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз.
В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.
|
|
|
Метод «мозговой атаки»
смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.
Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.
Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:
-для поиска новаторского решения;
-в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
-для укрепления коллектива.
Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.
Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:
-необходимо придерживаться строгих временных рамок;
-нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
-сесть лучше полукругом.
Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.
Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.
При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:
-правильно выбрать место проведения совещания и оборудовантте;
-подобрать группу участников, обладающих широким кругозором.
-осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы.
|
|
|
