 |
Централизованная структура
|
|
|
|
Традиционная централизованная структура проектной организации предусматривает иерархическое подчинение специализированных подразделений, например, отдел кадров, отдел информации (рис. 6.1) — центральному руководству. Все задачи организации выполняются в соответствующих подразделениях.
Рис 6.1. Централизованная структура управления проектами
Такую структуру еще называют фиксированной. Каждое подразделение имеет свою специализацию и постоянный персонал с соответствующей профессиональной подготовкой.
Преимущества централизованной структуры.
• Централизованное управление выбором проектов. Все проектные инициативы передаются начальникам групп, которые, исходя из общих задач, приоритетов, загрузки и возможностей организации, выбирают оптимальные варианты.
• Единство методов руководства и отчетности по всем проектам. Последовательность процедур управления процессами функционирования подразделения, таких как: постановка задач, разрешение конфликтов, принятие решений, ведение отчетности. Унифицированная информационная система обеспечивает последовательность планирования всех проектов и управления ими.
• Стабильность взаимоотношений в коллективе. В коллективах с мало меняющимся составом со временем устанавливается высокий уровень взаимопонимания и взаимодействия.
• Отчетливая структура полномочий при расстановке приоритетов и решении спорных вопросов. Поскольку в подразделении распределяет работы его начальник, то он же устраняет возникающие накладки во времени.
• Постоянство руководства позволяет работникам рассчитывать на оценку своих заслуг. Регулярная оценка труда постоянными начальниками способствует развитию у подчиненных доверия и уверенности, повышает отдачу.
|
|
|
• Осязаемость перспектив служебного роста. Знание, на какие продвижения в карьере можно рассчитывать, способствует большему старанию работников.
Однако централизованной структуре присущи и некоторые недостатки.
• Замедленная реакция на проектные инициативы. Группы, ведущие различные проекты, вынуждены конкурировать за ресурсы специализированных подразделений. Поскольку эти подразделения постоянны, периодически возникают простои. Да и сам выбор одного проекта из множества других тоже требует времени.
• Неравномерность загрузки персонала. Как правило, задачи проекта не распределены равномерно во времени для всех подразделений. Поскольку состав последних стабилен, сложно обеспечить постоянную 100 %-ную загрузку персонала.
• Незнание специалистами сфер деятельности, в которых может понадобиться их экспертиза. Стандартные подразделения комплектуются специалистами соответствующих профессий, которым обычно сложно разобраться в вопросах не по своей специальности. Так, например, при разработке ПО для автоматического учета изделий, находящихся в ремонте, у специалиста по информационным системам могут возникнуть сложности, так как он не знает специфики организации работ по ремонту запчастей.
Функциональная структура
Разработанная для повышения оперативности, функциональная структура предусматривает деление организации на группы по назначению, с наличием в каждой из них своих специализированных подразделений. Хотя специализация последних может совпадать, каждое из них подчиняется руководству своей функциональной группы. Например, группы продаж, производства и администрация могут иметь свои информационные отделы (рис. 6.2).
Рис 6.2. Функциональная структура управления проектами
Как и централизованная, функциональная структура относится к типу фиксированных, и ей в основном присущи те же достоинства, но есть и некоторые свои.
|
|
|
• Лучшее понимание персоналом задач своей функциональной группы. Поскольку каждый специалист работает только в интересах своей группы, можно подобрать таких, которые кроме своей специальности также разбираются в общих задачах группы.
• Отсутствие конкуренции за услуги специализированных подразделений. Наличие своих специализированных подразделений избавляет от конкуренции за доступ к нужным специалистам и от связанных с этим трений и конфликтов.
Однако у такой структуры есть и недостатки.
• Разнобой в методах работы и отчетности одноименных подразделений разных групп. Возникает в результате отсутствия единого подчинения и управления.
• Сложно делать крупные инвестиции в оснащение и оборудование. Предположим, что информационным подразделениям как отдела сбыта, так и производственного отдела требуется издательская система стоимостью 100 тыс. долл. А каждый из отделов может выделить не больше 75 тыс. и обеспечить загрузку оборудования до 60 %. Понятно, сообща они эффективнее используют бюджеты, но получится ли совместная эксплуатация?
• Вероятность дублирования работ разными подразделениями. Ее можно устранить согласованием открываемых проектов. Однако если согласия нет, и в организации процветают интриги, напрасная трата времени гарантирована.
Матричная структура
Проникновение современных проектов в разнообразные сферы деятельности организаций постоянно расширяется, причем влияние часто взаимное. Поэтому особую важность приобретает слаженность работы специалистов разных профессий.
Для ускорения реакции на возникающие задачи и повышения эффективности труда применяется матричная структура организации труда (рис. 6.3). Как видно из рисунка, для выполнения каждого проекта привлекаются специалисты разных подразделений организации. Это дает возможность приблизить занятость персонала к 100 %.
Рис. 6.3. Матричная структура управления проектами
Отметим следующие преимущества данной структуры.
• Оперативная комплектация временных команд. Обеспечивается возможностью планировать привлечение любого свободного специалиста организации в нужное время и на требуемый срок. Повышение эффективности использования персонала также снижает потребность в специалистах со стороны.
|
|
|
• Возможность краткосрочного привлечения высококвалифицированного специалиста. Не все задачи проекта требуют постоянного участия специалиста высокого уровня, а привлечение такого со стороны — хлопотное дело.
• Легче расположить к себе руководителей специалистов, назначенных вашему проекту. Начальники специализированных подразделений, которые задействованы или заинтересованы в результатах проекта, охотнее оказывают поддержку, особенно когда уверены, что и их интересы будут учтены его участниками.
• Возможность использовать одинаковые подходы и методы работ в схожих проектах. Это обусловлено административным сосредоточением специалистов и оборудования в пределах одного подразделения и их работой в различных проектах во всей организации.
К сожалению, матричной структуре присущи также и недостатки.
• Двойное подчинение работников. У каждого работника, как минимум, два начальника: один — начальник подразделения, который назначает на работы в проектах, решает вопросы оплаты и продвижения по службе. Второй (и следующие) — руководитель проекта, который ставит непосредственные задачи.
• Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени. Планы руководителей проектов могут быть не вполне согласованы, сроки выполнения отдельных работ не всегда определены точно, что приводит к конфликтам, особенно если эти руководители занимают равное служебное положение.
• Отсутствие "сработанности" членов команды проекта. Следствие слабого знакомства с методами работы и особенностями поведения других участников проекта.
• Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах. Так, например, работник отдела снабжения при закупке оборудования для проекта, в котором он участвует, в первую очередь будет руководствоваться интересами организации в целом.
• Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта. Поскольку в разных подразделениях могут установиться разные стили работы, следует проводить работу по их унификации.
|
|
|
