Вопрос 38. SWOT-анализ и пример его использования

Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных. К наиболее широко используемым методам относятся SWOT – анализ;

WOT анализ – инструмент, используемый в стратегическом планировании. Метод был разработан в 1963 году в Гарвардском университете.

SWOT – акроним, состоящий из первых букв слов Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Метод представляет собой анализ внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на ценность компании. Разделение необходимо для понимания того, на какие факторы компания может оказывать влияние. Графически SWOT представляют в виде матрицы:

К Strengths (Cильные стороны) могут относиться: инновации, патенты, уникальные знания и навыки сотрудников, сильный бренд, расположение бизнеса, более низкая стоимость производства или реализации за счет ноу-хау, налаженные бизнес-процессы и др.
К Weaknesses (Слабые стороны) могут относиться: низкое качество, неудачное расположение, отсутствие отличия от продуктов конкурентов, плохая репутация и др.
К Opportunities (Возможности) могут относиться: развивающийся рынок (как территориальный, так и рынок продуктов), слияние компаний, ослабление государственного регулирования, слабость конкурентов и др.
К Threats ( Угрозы) могут относиться: появление сильного конкурента, ценовая война, появление новых продуктов, которые могут заменить существующие, усиление регулирования со стороны государства, изменение налогообложения и др.

Для оценки Сильных сторон также может использоваться метод VRIO:
Value (ценность) – приводит ли эта Сильная сторона к более высокой эффективности
Rare (редкость) – может ли эта Сильная сторона быть использована конкурентами
Imitability (возможность копирования) – сложно ли скопировать эту Сильную сторону
Organizational (применимость) – может ли быть Сильная сторона использована в вашей организации

Вопрос 39. Стратегические альтернативы и их особенности. Матрица И. Ансоффа

На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросом: «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив.
1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
2 Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
*. Ликвидация. *. Отсечение лишнего. *. Сокращение и переориентация.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 4. Матрица Ансоффа.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.