Теория мотивации Макклелланда

Теория потребностей МакКлелланда. Эта теория делает упор на потребности высших уровней. Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится посредине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточно полномочий, для того, чтобы развивать инициативу в решение поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая дает обширные возможности социального общения. Их руководители должны создавать такой социально-психологический климат в коллективе, который не ограничивает межличностные отношения.

Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды, поскольку складывающиеся в трудовом коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях рассматривается то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможность последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий,

Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда - результаты;
- результаты труда - вознаграждение и валентность.

Ожидание в отношении затрат труда - результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Однако люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом нет, то, согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждений различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например: за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время когда он рассчитывал продвижение по службе, или более интересную работу. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Применимость теории ожиданий в практике управления:

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Но следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить дисбаланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими начинают работать менее интенсивно. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне.

Применение теории справедливости в практике управления.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющий ему выполнять работу более квалифицированно. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это заставляет людей искать несправедливость и там, где ее нет.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

В их модели фигурирует пять переменных:

1. затраченные усилия,
2. восприятие,
3. полученные результаты,
4. вознаграждение,
5. степень удовлетворения.

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что, мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Огромное значение в практическом применении различных теорий мотиваций играет степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенностями отношений между членами группы и руководителем группы. Сплоченность коллектива, при учете самых разнообразных ценностей отдельных личностей, работающих в нем, складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности всей группы в целом. И в этом процессе чрезвычайно важную роль играет руководитель. Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата коллектива являются, по мнению некоторых авторов (Литвинов В.Н.) личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. По мнению других (Вичев В.В.) - это личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Несомненно, что руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат, определение и формирование мотивационных потребностей всех без исключения членов коллектива. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит и от его стиля руководства.

Что касается личностных характеристик руководителя, то этот вопрос настолько важен, что явился предметом множества теорий и исследований, которые получили название личностных теорий руководства (Хант, Гиббз). Из всех из них следует, что возможно огромное количество сочетаний различных качеств, создающих неповторимую личность. Однако при сравнении данных этих исследований общими оказались лишь 5% личностных характеристик.

Наиболее часто выделялись такие, как:

• Интеллект выше среднего, но не на уровне гениальности. В идеале руководитель должен быть умнее подчиненных, но, оказывается, слишком высокий уровень интеллекта может иметь пагубные последствия. Высокий коэффициент интеллекта зачастую не означает, что человек, в частности, может успешно решать сложные управленческие и организационные задачи.)
• Инициативность и способность осознать необходимость и затем осуществить целенаправленные действия. Это качество сильно связано с энергичностью и жизнестойкостью человека, что часто ослабевает с возрастом.
• Уверенность в себе или убежденность в своей правоте. Это качество связано с тем, как человек воспринимает свое место в обществе и как оценивает свои способности. Уверенность в себе, однако, не должна превращаться в самоуверенность и быть агрессивной, это качество должно проявляться и в сдержанности.
• Умение взглянуть на проблему «с высоты птичьего полета» или способность «подняться» над конкретной ситуацией и увидеть проблему в более широком контексте, а затем «спуститься на землю», чтобы уделить внимание деталям.

Помимо перечисленного, к личностным характеристикам эффективного руководителя обычно относят энтузиазм, общительность, целостность, мужество, воображение, решительность, твердость, энергичность и веру в успешность организации. Другими словами, достаточно большое количество личностных характеристик, степень выраженности которых мы и пытались определить с помощью анкетирования, проведенного среди руководителей отделений двух ЛПУ Свердловской области. С помощью анкетирования был выявлен перечень личностных характеристик руководителей, которых опрошенные рассматривали как уже успешных менеджеров. По тем же личностным характеристикам опрошенные проводили самооценку.

Согласно полученным данным особое внимание в обоих ЛПУ было уделено таким качествам, как способность решать проблемы, инициативность, уверенность в себе – эти три характеристики выделены всеми обследованными как типичные для «успешных» менеджеров, так и для самих респондентов. Кроме того, «успешные» менеджеры, по мнению анкетируемых, как правило, в значительной мере обладали решительностью, твердостью и энергичностью.

Что же касается самооценки опрошенных менеджеров среднего звена, то она отличалась от оценки «успешных» менеджеров по некоторым позициям. Во-первых, большая часть опрошенных отмечала наличие у себя такого качества, как общительность, причем придавая ему большое значение (ранговое место – 2-е). К тому же все руководители при самооценке отмечали наличие у себя такой характеристики, как вера, что полностью отсутствовало, по их мнению, у «успешно» функционирующих руководителей.

Большое разочарование вызывает тот факт, что ни при оценке «успешных» менеджеров, ни при самооценке в обоих обследованных ЛПУ не были отмечены как важные такие черты, как умение «подняться» над проблемой и воображение, что свидетельствует о недостаточном стремлении руководителей заглянуть на несколько шагов вперед, спрогнозировать направление развития своего коллектива и учреждения, отсутствии попыток внедрить новые идеи, сложностях в определении стратегии и сценариев поведения в различных ситуациях.

Поскольку ситуация в плане оценки кадрового потенциала, а особенно в определении возможностей руководящего состава среднего звена – руководителей отделений и резерва на эти должности – остается достаточно сложной и в нашей стране недостаточно освещаются вопросы, направленные на определение соответствия руководителей занимаемым должностям в новых рыночных условиях, необходимым определение тех качеств, которые жизненно необходимы менеджерам для того, чтобы проводить в руководимых ими подразделениях медицински и экономически эффективную политику. Проведение подобного исследования также позволяет самим руководителям наглядно увидеть те отличия, которые, по их мнению, есть между ними и теми менеджерами, которых они считают «успешными».

Вместе с тем, следует помнить, что психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе. Существует прямая связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов, а также управления таким важнейшим аспектом любой трудовой деятельности, как мотивация. Таким образом, социально-психологический климат, то есть психологический настрой в группе или коллективе, определяющий взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, а также различные составляющие производственной обстановки, влияющие на степень эффективности работы коллектива в целом, в значительной степени зависят от стиля управления, выбираемого руководителем, индивидуальных качеств, которыми он обладает, а также тех знаний в области мотивации персонала, которыми он располагает для того, чтобы максимально эффективно использовать имеющийся в его распоряжении ресурсный потенциал.